Vire o jogo em

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2018

Campus do MIT, uma das mecas da inovação mundial

Os 12 modos definitivos de inovar Prepare-se para o ano novo com as melhores práticas de inovação selecionadas pela MIT Sloan, testadas e comprovadas em décadas

Artur Tacla

e a vanguarda do RH sem processos

Quero vender um produto verde, mas não quero ser punido pelo mercado!

Richard Thaler: a sabedoria do Prêmio Nobel de Economia

Editorial

Receita de ano novo

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impossível não ter esperança de as coisas melhorarem quando estamos às vésperas de um ano novo. Ou talvez seja possível, quem sabe, mas é pouco humano. Esta edição, a derradeira de 2017, reflete tal esperança. Porém, mais que isso, ela vem dar empurrões para que a esperança vire realidade – “nudges”, incorporando com alguma liberdade poética o jargão da economia comportamental do Prêmio Nobel Richard Thaler, que é entrevistado nesta revista. No papel de arquiteta da escolha descrito por Thaler, HSM Management quer fazer o “self ” planejador do leitor vencer seu “self ” fazedor – para que você tome decisões de negócios incríveis em 2018. Como diz Thaler, o mantra número um para arquitetos da escolha é: “Facilite”. “Se você quer que alguém faça algo, facilite a vida de quem deve fazê-lo”, observa ele. Então, preparamos esta edição para facilitar suas decisões no mais urgente dos assuntos: inovação. A palavra está desgastada, mas não se engane: inovar continua a ser a ordem do dia em qualquer que seja o mercado. Por isso, trazemos um relatório especial da publicação da MIT Sloan School, um dos templos da inovação mundial, com as 12 iniciativas – testadas e aprovadas – que mais facilitam as coisas rumo a uma inovação bem-sucedida.

Guilherme Soárez,

CEO da HSM – The power of knowledge

Também outros desafios importantes são facilitados: a estreia do líder de primeira viagem; a comunicação das marcas com as jovens consumidoras (elas não são todas lean in, como querem alguns); o esforço de encantamento do consumidor no varejo do tipo fast retailer. O último desafio, por exemplo, é tratado por José Galló, CEO de uma das empresas mais vitoriosas de nossos tempos, a varejista Renner; é adaptado de seu livro. Trazemos ainda um polêmico mas necessário artigo sobre produtos verdes (o case dos tênis Vert é obrigatório!) e uma entrevista com Artur Tacla, consultor de recursos humanos que até há pouco era VP de gente da BRF, na qual ele compara o RH idealizado e a realidade empresarial e nos atiça: o que dá mesmo para fazer? Eu diria que ambos os conteúdos têm nudges nas entrelinhas. Encerro 2017 com uma estrofe do poema “Receita de Ano Novo”, do grande Drummond: Para ganhar um Ano Novo que mereça este nome, você, meu caro, tem de merecê-lo, tem de fazê-lo novo, eu sei que não é fácil, mas tente, experimente, consciente. É dentro de você que o Ano Novo cochila e espera desde sempre. Para ter um ano novo, temos de fazê-lo novo, repito e enfatizo. Tente. Experimente. Nossos nudges vão ajudá-lo. Boas festas e feliz 2018!

EXPEDIENTE HSM Chief Executive Officer: Guilherme Soárez Chief Knowledge Advisor: José Salibi Neto • Diretora de Conteúdo: Poliana Reis Abreu CASA EDUCAÇÃO Publisher: Marcio Cardial. [email protected] (11) 9 4749-4784 Diretora-comercial: Sylvia Cardial. [email protected] (11) 3097-8463 Publicidade: [email protected] Editora-chefe: Adriana Salles Gomes. [email protected] Diretor de arte: Pedro Ursini Diagramação: Débora Bianchi e Carlos Borges Jr. Revisão: Marcia T. Courtouké Menin Colaboradores: Fernando Leal, Lizandra Almeida, Sandra Silva

HSM Management é uma publicação mensal da HSM, de ISSN 1415-8869, editada pela Casa Educação Soluções Educacionais Ltda. Rua Paulistânia, 551 – Vila Madalena – São Paulo – SP – 05440-001 O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores. Visite nosso site: revistahsm.com.br E nos acompanhe no Facebook, no Twitter e no LinkedIn. Para assinar: (11) 3039-5666. [email protected] Serviço ao assinante: [email protected]

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Para saber as respostas certas,basta você ser um bookclubber.

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Quase todo mundo acha que sabe como os quatro se tornaram os líderes absolutos do planeta. Quase todo mundo está errado.

Como essas corporações cresceram até se tornar em as mais influentes do planeta? Você quer saber a resposta para aprender e, claro, usar a lição em sua própria empresa. Então, comece mudando a pergunta. Foi o que fez o autor deste livro, um professor da Stern School of Business da New York University. Scott Galloway desenvolveu quatro perguntas sobre a trajetória da Amazon, Apple, Facebook e Google que ninguém tinha feito antes. As respostas que obteve mudam a forma como entendemos o sucesso dessas gigantes. Você tem pelo menos quatro grandes razões para ler Os Quatro: um dia você vai competir com uma delas, fazer uma parceria,viver num mundo dominado por elas ou usar todo esse conhecimento para fazer deslanchar sua carreira.

BE A BOOKCLUBBER Ligue: 11 3097-8476 [email protected] Este mês você recebe também: Coleção HSM Inovação e Liderança com 3 livros fundamentais.

TODO MÊS: • Livro acondicionado em bela embalagem protetora. • Highlighter, publicação de 16 páginas com informações sobre obra e autor. • Acesso ao grupo fechado do Facebook, para você conhecer outros associados e suas ideias. • Participação em webinar sobre o livro. • Podcast sobre o livro.

Contagem regressiva Artur Tacla

“Fazer piada é a nossa reflexão crítica” VICTOR AFFARO

Para o consultor e ex-VP global de gente da BRF, o humor é o ponto de partida para a transformação mais necessária às empresas, que consiste em fazer “semiescravos” virarem empreendedores | por Adriana Salles Gomes Um dos “eus” de Artur Tacla é o motociclista, ao qual ele dá vazão com frequência em sua Triumph Boneville

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Qual o desafio-chave do RH atual?

Antes de mais nada, reinventar-se, passando de uma área que sistemicamente trabalha pela conservação do status quo a uma que seja parceira da transformação. Isso fará o RH trocar um modelo que controla e adestra as pessoas por um que as estimula a aprender e a liberar seu potencial. Um modo de fazer isso é reduzir os processos: quanto menos processos, menos adestramento. O RH deve desenhar experiências que façam o colaborador passar de um empregado semiescravo a um empreendedor que independe de salvadores. Dito de outro modo, o papel do RH é desenhar fluxos que liberem o potencial das pessoas e a expansão de seus vários “eus”. Para isso, o RH também precisa mudar a visão de sucesso corporativo na área de gente, que é a de zero revolta; a empresa ainda se sente traída pelo colaborador que se rebela – e não pode sentir-se assim.

Saiba mais sobre Artur Tacla Quem é: Consultor de empresas especialista em gestão de pessoas, atua como sócio-consultor da Corall Consultoria desde 2013. Formação: Administração pública pela FGV-EAESP e psicologia da linha junguiana. Carreira: Foi consultor ao longo de quase toda a sua carreira, por meio de sua empresa Atma e, depois, pela Corall; atendeu empresas como Unilever e PepsiCo. Entre fevereiro de 2016 e junho de 2017, atuou como executivo na BRF.

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Contagem regressiva Artur Tacla

Acredito que o mundo se acelera muito a cada sete anos e que, para lidar com isso, as empresas precisam pôr em prática quatro conceitos: inovação, crescimento, desenvolvimento e aprendizado. Para que os quatro aconteçam, as pessoas devem estar prontas. Como li no livro Nosso lar, de Chico Xavier, quando o discípulo está pronto, o trabalho aparece.

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A prontidão vem com avaliação e treinamento?

Não. O RH tem de parar com essa mania de assessment, até porque a avaliação de pessoas é uma ficção. Cada pessoa tem vários “eus”, existindo em fluxo e não como identidade fixa. Tentar fazer valer uma só identidade é o que as leva a adoecer, e não a tão comentada falta de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho – aliás, esse equilíbrio não existe, porque somos tomados por um propósito. A prontidão também não vem de preparo prévio, embora isso tenha sua utilidade. O RH pode criar prontidão com o design de contextos e a construção de comunidades de práticas e de aprendizado/inovação, onde se oferecem questões reais para as pessoas resolverem. Reflexão crítica também contribui. E precisamos considerar o jeito brasileiro de refletir criticamente, que é o do humor. O irlandês reflete por meio da melancolia, o japonês se tortura e nós fazemos piada.

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O gestor que demite na crise consegue conduzir essa transformação?

Se não perdeu a humanidade, ele consegue, porque desumanização produz pessoas imbecis ou violentas, e estas é que não mudam nada. Demitir é difícil, mas não necessariamente desumanizante. Agora, a trajetória-padrão de um executivo costuma acontecer à custa de desumanização; para avançar na carreira, ele tem de abrir mão de coisas tão humanas quanto viver crises pessoais.

Você foi VP global de gente de uma empresa gigantesca como a BRF; conseguiu pôr em prática alguns sonhos de um consultor idealista?

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Parcialmente, acho que sim. Consegui primeiro observar e depois fazer sugestões, sem a expectativa de que me obedecessem. Consegui levar a cabo minha escolha radical de confiar nas pessoas, não importava o que acontecesse. Convidei as pessoas a crescer comigo, em nome do propósito de “alimentar bem o mundo”. Sempre digo que uma empresa não deveria ten tar medir engajamento, e sim arrebatamento, e vi isso ocorrer na BRF. Depois dessa experiência, sinto que é possível contribuir, dentro da empresa, para mudar a lógica predatória típica dos negócios e que dá para minar o prejudicial “espaço do amigo”, aquele em que, por exemplo, são feitas avaliações insinceras em nome da cordialidade. Para mim, meu papel era o de construir uma organização para o futuro – pensando em sete gerações para a frente. Como acho que vai haver desemprego em massa, vejo como responsabilidade de todo RH criar, em sua empresa, condições de acelerar o aprendizado das pessoas e construir uma cultura empreendedora que lhes dê oportunidade de continuar trabalhando e vivendo com dignidade.

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Quão difícil foi fazer tudo isso na BRF? Deve durar?

Posso dizer que foi menos difícil do que eu imaginava, apesar de achar que a empresa ainda está machucada pela fusão/aquisição. A relativa facilidade se deve ao resgate do propósito de alimentar o mundo, o que deu força ao amor que as pessoas já tinham pela organização e pelos alimentos e, assim, ativou sua confiança e sua esperança no futuro da organização. Claro, o cenário era desfavorável: lidamos com uma legislação trabalhista de 1940, totalmente ultrapassada. E, enquanto investíamos milhões de reais em pesquisa e desenvolvimento, enfrentávamos uma concorrente que agia de modo pouco ético. Mas negociamos bem com o sindicato e, quanto à concorrente, não caímos na tentação de agir igual a ela. Sempre fomos transparentes com os colaboradores, falando sobre os diferentes problemas. Quanto ao legado, acho que muita gente entendeu, sim, a mensagem principal: crises são úteis para a evolução e uma empresa nunca pode deixar de atacar um problema pelo medo de que expô-lo vai quebrá-la; se o risco de quebrar for real, é porque a empresa nem merecia existir.

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Direto ao ponto

Como empreender sem dinheiro Bruno Perin diz, em livro, que as habilidades valem mais do que o capital e precisam ser alavancadas pelo empreendedor Em 2012, o empreendedor e escritor Chris Guillenbeau lançou o assunto nos Estados Unidos. Ele fez uma coletânea de casos reais de microempreendedores de seu país que conseguiram realizar o sonho do negócio próprio com menos de US$ 1 mil de capital inicial, até US$ 100 em alguns casos – o livro foi publicado no Brasil como A startup de $100: abra o negócio dos seus sonhos e reinvente sua forma de ganhar a vida. Agora, é a vez de o empreendedor Bruno Perin fazer isso em Sem dinheiro: como construir uma startup com pouca grana. As duas obras têm como premissa os empreendedores esticadores, que conseguem fazer muito com pouco graças a uma mentalidade elástica, como prega um terceiro livro, O poder do menos, de Scott Sonenshein. O argumento é que hoje ficou mais fácil ser um esticador, graças às ferramentas tecnológicas disponíveis. Nos Estados Unidos de Guillenbeau e Sonenshein, dá para montar uma nova empresa em menos de um mês e fazê-la alcançar muitos clientes usando a internet – sobretudo se forem microempreendimentos com faturamento de até US$ 50 mil por ano e não mais do que cinco funcionários, como os descritos por Guillenbeau. No Brasil de Perin, abrir uma empresa costuma levar mais de cem dias, mas os empreendedores também podem alcançar muito mais clientes com a internet. Perin foca startups, negócios que envolvem tecnologia e que precisam de um pouco mais de capital do que uma empresa de cuidados com cachorros, por exemplo. Sua tese é que o empreendedor deve reunir habilidades mais valiosas do que o capital, porque, assim, o dinheiro virá naturalmente. E tudo começa por ele entender que “empreendedorismo é continuidade”, ou seja, a parte realmente empreendedora de empreender é ajustar o negócio nascente a seu mercado, assunto sem novidades para quem está familiarizado com os conceitos de lean startup e produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês). Os ajustes mais frequentes são listados no

Bruno Perin

Ficou mais fácil ser um empreendedor esticador, que faz muito com pouco livro: a característica diferenciadora do produto ou serviço, o modelo de receita, a plataforma, o canal de comunicação, a eficácia na solução dos problemas dos clientes. O interessante é que Perin chama a atenção para a importante habilidade de reter clientes (“nenhum futuro cliente é mais importante do que quem já é cliente”, escreve) e para a boa gestão das finanças (segundo ele, os empreendedores brasileiros lamentavelmente costumam “fechar os olhos e rezar” nas questões financeiras). O próprio Perin, aliás, retém clientes na medida em que vários trechos do livro funcionam como teasers para um segundo negócio seu (um curso online de mais de dez horas de conteúdo) e, ao criar uma nova fonte de receitas com recursos escaláveis, está praticando a boa gestão financeira. Na visão do autor de Sem dinheiro, sempre que houver disposição de adaptar produtos ou serviços ao mercado, habilidade de reter clientes e boa gestão das finanças, o dinheiro próprio é dispensável, porque as portas do capital vão se abrir. Perin oferece, inclusive, uma lista de onde obter recursos no Brasil.

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Direto ao ponto

Inteligente demais? Líder ineficaz Segundo estudo, chefes com QI superior a 128 tendem a ser um problema não abraçam as melhores práticas de liderança. A razão disso é mais difícil de determinar, mas os pesquisadores aventaram algumas hipóteses: os mais inteligentes têm dificuldade de se comunicar com clareza, de explicar tarefas complexas e de entender o que pode ser desafiador para os mortais comuns. Além disso, a inteligência deles pode ser um fator inibidor para que os subordinados tirem dúvidas e ajam com transparência. Não é para você ficar se achando. Albert Einstein tinha QI superior a 160. A atriz e diretora Natalie Portman, que estará na próxima HSM Management, tem QI acima de 140. Ou seja, 128 é quase nada. PS: A propósito, o estudo revelou também algumas variações ligadas a gênero e idade – em geral, mulheres e pessoas mais velhas mostraram estilos de liderança mais eficazes.

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Recentemente, líderes com mau desempenho no cargo ganharam a desculpa perfeita: são inteligentes demais. Um estudo da Université de Lausanne feito com 379 gerentes médios em empresas de 30 países e de setores variados, de banco a telecom, de hospitalidade a varejo, descobriu que o quociente de inteligência médio deles é 111. Ou seja, líderes empresariais do médio escalão têm em geral QI superior ao da população mundial, que é 100. Até aí, não há surpresa. O surpreendente é que o estudo, publicado no Journal of Applied Psychology, cruzou esse resultado com a capacidade de liderança de cada gerente, medida pelo teste Wonderlic e pelo Questionário Multifatorial de Liderança, ao qual os participantes também responderam. Para quem não conhece, o teste Wonderlic mostra a capacidade de resolver problemas, aprender bem e adaptar-se à mudança, enquanto o questionário, que foi avaliado por oito especialistas, revela como o líder demonstra diferentes estilos de liderança – transformacional, instrumental, passivo etc. O que chamou a atenção mesmo dos pesquisadores foi a relação entre liderança e inteligência. Conforme a inteligência aumentava, o gestor usava estilos de liderança mais eficazes. Isso, no entanto, aconteceu só até o QI 119. A partir do QI 120, a tendência começou a se reverter, e a reversão ficou estatisticamente significativa a partir do QI 128. Em outras palavras, pessoas com QI 128 ou mais têm métodos de liderança menos eficazes, ou seja, praticam, por exemplo, uma liderança menos transformacional, que é um estilo mais eficaz. Não é que os mais inteligentes tenham estilos abertamente prejudiciais, do tipo laissez-faire; eles apenas

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Inovação e crescimento highlights

O melhor da inovação em

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12 conceitos Quem quer inovar de verdade precisa ler esta seleção feita pela MIT Sloan Management Review. A publicação, ligada a um dos templos da inovação mundial, reuniu os instrumentos de inovação mais impactantes para as empresas nos últimos 40 anos hsm management edição 125 extra

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A INOVAÇÃO NÃO ESTÁ RELACIONADA, NECESSARIAMENTE, A NOVAS COISAS, MAS A NOVAS FORMAS DE GERAR VALOR.

EM ARTIGO DE 2006, “The 12 different ways for companies to innovate”, Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz estimulam os executivos a pensar de modo mais abrangente sobre os possíveis tipos de inovação. Eles observam que empresas de um mesmo setor de atividade “tendem a inovar a partir das mesmas dimensões”, entre elas iniciativas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), melhorias de processos e ações relacionadas às marcas. Com isso, perdem oportunidades e se tornam vulneráveis a concorrentes que tenham uma perspectiva mais ampla. Com base em exemplos de empresas como a Starbucks, que não inovou oferecendo um novo produto, mas criando um tipo diferente de experiência para o consumidor, o artigo ressalta que a inovação está associada, muitas vezes, a novas maneiras de gerar valor. Os autores apresentam 12 áreas em que é possível inovar, dos métodos de captura de valor à criação de plataforma, passando pelos processos operacionais. “Quando uma empresa identifica e explora dimensões de inovação que costumam ser negligenciadas, pode mudar as bases em que se dá a competição, deixando concorrentes em clara desvantagem”, conclui o artigo.

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A inovação é um desafio constante para todas as organizações. Por isso mesmo, ao longo das últimas décadas, a MIT Sloan Management Review tem procurado publicar o que há de mais relevante nas pesquisas sobre o tema, tanto no mundo acadêmico como nas empresas e consultorias. Este artigo apresenta 12 conceitos sobre inovação que todo leitor deveria conhecer, reunidos após um amplo e profundo levantamento nos arquivos da publicação.

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Inovação e crescimento highlights

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DESAFIE OS CONCORRENTES JOGANDO UM JOGO DIFERENTE.

A DISRUPÇÃO TECNOLÓGICA é um dos caminhos para transformar um setor de atividade ou um mercado. No entanto, não é o único. Segundo Constantinos Markides, da London Business School, o segredo para algumas empresas é mudar as regras do jogo. Para seu artigo de 1997, “Strategic innovation”, ele analisou mais de 30 companhias que foram bem-sucedidas em atacar a líder de seu setor sem a vantagem de uma inovação tecnológica disruptiva. O elemento comum a esses casos de sucesso, de acordo com Markides, reside no fato de a “desafiante” ter mudado as regras do jogo, o que ele chama de “inovação estratégica”. Isso é possível, explica o autor, “quando uma empresa identifica ‘buracos’ no mapa de posicionamento do setor, decide que pode ocupar esses espaços e, depois, os nichos crescem para se tornar novos mercados de massa”. Markides apresenta três questões a partir das quais é possível pensar a inovação estratégica: • Quem são seus clientes? • Que produtos ou serviços você deve oferecer a eles? • Como você deve oferecer esses produtos ou serviços? Para mudar as regras do jogo, a empresa pode redefinir seu negócio, rever quem são seus clientes, redefinir o que vai oferecer a eles ou ainda como vai oferecê-lo. Outra possibilidade é iniciar o processo de pensamento estratégico de outro ponto de partida – por exemplo, pelas capacidades diferenciadas da companhia.

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CONCENTRE-SE EM IDENTIFICAR E RESOLVER AS INCERTEZAS DOS PROJETOS DE INOVAÇÃO.

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OS PROJETOS DE INOVAÇÃO DISRUPTIVA envolvem, necessariamente, um grau de incerteza elevado, como bem observam Mark P. Rice, Gina Colarelli O’Connor e Ronald Pierantozzi no artigo “Implementing a learning plan to counter project uncertainty”, de 2008. Assim, em vez de impor técnicas rígidas de planejamento a esses projetos de inovação, eles propõem que as organizações se concentrem em identificar e priorizar as incertezas que requerem alguma solução. Os autores sugerem que as empresas desenvolvam o que chamam de “plano de aprendizado”, para ajudar as equipes a analisar quatro tipos de incertezas: técnicas, de mercado, organizacionais e de recursos. Nesse processo, é possível preencher lacunas de conhecimento, criar um registro de tudo o que se sabe, priorizar quais incertezas são mais críticas e propor premissas alternativas sobre a realidade relacionada a cada incerteza, além de encontrar formas de testar premissas e resolver incertezas rapidamente e com baixo custo.

so, observaram que o pioneirismo de mercado era menos vantajoso, do ponto de vista do market share, do que ser o que chamaram de “líder inicial”, ou seja, uma companhia que chega após a pioneira, mas se torna líder nos primeiros estágios de crescimento do segmento. Segundo os autores, essas empresas tendem a apresentar taxas de fracasso mais baixas e participação de mercado significativamente maior do que as pioneiras. Além disso, destacam-se por conta de cinco fatores: • Possuem visão de mercado de massa para o produto. • Persistem e superam os desafios do negócio. • São capazes de empenhar recursos em sintonia com sua visão. • Inovam implacavelmente, mesmo que isso signifique colocar em risco (ou canibalizar) seus outros produtos. • Alavancam seus ativos. Isso tudo não quer dizer, porém, que seja melhor se tornar um seguidor em vez de um pioneiro, mas prestar atenção aos cinco fatores mencionados terá maior impacto no sucesso de longo prazo do que apenas entrar, ou não, no mercado antes dos outros. “Ser o primeiro não dá automaticamente uma vantagem; apenas oferece uma oportunidade”, escrevem os autores.

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LEMBRE-SE DE QUE CHEGAR PRIMEIRO NÃO É GARANTIA DE SUCESSO.

NO ARTIGO “FIRST TO MARKET, first to fail? Real causes of enduring market leadership”, de 1996, Gerald J. Tellis e Peter N. Golder mostram que os estudos defensores de que empresas pioneiras sempre tinham vantagem avaliaram apenas aquelas que sobreviveram. Os autores analisaram a história de 50 categorias de produtos de consumo e descobriram que as pioneiras apresentavam uma alta taxa de fracasso: 47%. Além dis-

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DEIXE QUE SEUS CLIENTES DESENVOLVAM SEU PRÓXIMO PRODUTO.

AO DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS, como determinar o que os consumidores querem e do que precisam? Esse é um desafio clássico, com o qual os executivos têm lidado há muito tempo. No entanto, em um artigo de 1977, “Has a customer already developed your next product?”, Eric A. von Hippel aponta que muitas empresas deixam de levar em conta informações decisivas que estão disponíveis. Ao estudar fabricantes de instrumentos científicos, o autor identificou um padrão: “Em geral, os produtos inovadores foram inventados, prototipados e utilizados na prática por usuários inovadores antes de serem oferecidos comercialmente”.

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EM UM FASCINANTE ARTIGO de 2007, “Breakthroughs and the ‘long tail’ of innovation”, Lee Fleming explora as dinâmicas da invenção. A partir da definição de “novas combinações de componentes, ideias ou processos”, ele explica que uma amostra de invenções apresenta um padrão de distribuição extremamente desigual: a grande maioria delas é inútil, algumas têm algum valor e muito poucas representam um avanço significativo. Desse modo, o autor argumenta que as empresas devem: • Fazer vários “chutes ao gol”, uma vez que apenas poucas invenções vão se revelar algo transformador. • Tentar aumentar o valor médio de cada invenção. • Expandir a variabilidade das ideias exploradas. Fleming também destaca a importância dos inventores solitários. Segundo ele, as pesquisas indicam que inventores “que trabalham por conta própria podem apresentar um número maior de fracassos, mas também inovam mais”. Na média, quem trabalha sozinho não é tão criativo quanto quem trabalha em equipe, mas, paradoxalmente, tem maior tendência a ser fonte de avanços disruptivos, por causa do valor com alta variabilidade de seus trabalhos. Portanto, um desafio para as empresas é encontrar formas de apoiar e gerenciar os inventores solitários.

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PENSE NA INVENÇÃO COMO UM PROCESSO DE DESENVOLVER NOVAS COMBINAÇÕES DE ELEMENTOS.

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COMPREENDA SUAS OPÇÕES AO TRABALHAR COM INOVADORES EXTERNOS.

SABER QUANDO E COMO ABRIR o desenvolvimento de produtos a profissionais é uma difícil decisão. Qual a melhor abordagem? Trabalhar com inovadores externos organizados em comunidades colaborativas (a exemplo do que ocorre com o Linux) ou ir ao mercado em busca de produtos e serviços para complementar sua solução? Para Kevin J. Boudreau e Karim R. Lakhani, não há uma resposta única. No artigo de 2009 “How to manage outside innovation”, eles escrevem que as decisões sobre inovação externa devem se basear em três aspectos: • O tipo de inovação que se busca externamente. • As motivações dos inovadores externos. • A natureza do modelo de negócio da companhia.

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Além disso, Von Hippel descobriu que “o fabricante que aproveita os esforços de usuários precisa apenas contribuir com o trabalho de engenharia de produto para chegar a uma inovação pioneira no mercado”. Os usuários estão dispostos a fazer o trabalho de inovação e fornecer informações valiosas quando precisam do novo produto tanto quanto, ou mais, do que a própria empresa. Isso pode gerar economias significativas. O desafio, contudo, é convencer as pessoas internamente a aceitar a validade das informações e das ideias que chegam de fora.

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CRIE SISTEMAS E ESTRUTURAS PARA DAR APOIO À INOVAÇÃO EM ANDAMENTO.

AS EMPRESAS MAIS INOVADORAS sabem como fazer mais do que simplesmente produzir sucessos ocasionais. Como Scott D. Anthony, Mark W. Johnson e Joseph V. Sinfield explicam no artigo “Institutionalizing innovation”, de 2008, as organizações que possuem um processo de inovação amadurecido têm um conjunto de habilidades capazes de levá-las do planejamento à execução. Mas... como conseguem fazer isso? O ponto de partida é a construção de um “plano de crescimento” que articule o que a empresa “quer ser”, assim como as opções específicas que serão ou não levadas em consideração para o alcance dos objetivos. Outro importante elemento é determinar como a companhia quer alocar seus recursos, tanto financeiros como de tempo, para atender a seus objetivos de crescimento.

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CONECTE AS PESSOAS DE SUA ORGANIZAÇÃO QUE CAPTAM IDEIAS EXTERNAS COM AQUELAS QUE PODEM COMERCIALIZÁ-LAS.

AS EMPRESAS ESTÃO CADA VEZ MAIS tentando trazer ideias de fora para seus processos de inovação. Fazer isso de maneira efetiva requer a compreensão de dois tipos de agentes da inovação. No artigo “Creating employee networks that deliver open innovation”, de 2011, Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk e Rick Aalbers apresentam a pesquisa realizada por eles sobre disseminação de ideias inovadoras por meio de redes pessoais dentro das empresas. Eles explicam a importância dos “batedores” e dos “conectores”. Os primeiros vão à frente e identificam ideias externas inéditas, frequentemente na web. No entanto, para que essas ideias sejam implementadas, são necessárias interações com colaboradores que possuem uma extensa rede de influência dentro da companhia, além de uma ampla base de conhecimento – os chamados conectores. Muitos líderes de P&D que defendem a busca de ideias externas por meio da inovação aberta tendem a enfatizar apenas o papel dos batedores, o que os autores enxergam como um erro. As empresas, sugerem eles, devem pensar em mecanismos que sejam capazes de reunir batedores e conectores.

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Uma das abordagens possíveis é equilibrar o portfólio de inovação com uma combinação de melhorias no negócio, extensões do que a empresa já faz e implementação de iniciativas antigas em novas áreas. Se a organização não consegue alocar de maneira consciente seus recursos de inovação em diferentes tipos de projetos, observam os autores, terá como resultado, majoritariamente, projetos de inovação incremental. Além disso, escrevem, “se o negócio central enfrenta dificuldades, há uma tentação muito grande de utilizar recursos inicialmente voltados para iniciativas mais especulativas, o que, no longo prazo, pode ser desastroso”.

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A INOVAÇÃO PODE SE DAR APENAS PELO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS DE MANEIRA MAIS RÁPIDA E BARATA.

DE ACORDO COM PETER J. WILLIAMSON e Eden Yin, as empresas chinesas estão abordando a questão da inovação de uma forma fundamentalmente diferente. Em vez de buscar grandes transformações, elas miram em ciclos de desenvolvimento mais rápidos. Para o artigo que escreveram em 2014, “Accelerated innovation: the new challenge from China”, Williamson e Yin estudaram mais de 20 companhias chinesas de uma grande variedade de setores e descobriram que, dividindo o processo de inovação em pequenos passos e distribuindo-os para as equipes, essas organizações eram capazes de concluir projetos e entregar resultados mais rapidamente. As empresas chinesas, escrevem, estão “levando as fronteiras da sistematização e da escala para um novo nível, esforçando-se para acelerar a inovação, alavancar o potencial de um conjunto de técnicos e desenvolvedores competentes (mas não excepcionais) e reduzir custos”. Os autores admitem que muitos dos processos e técnicas utilizados pelas companhias chinesas também estão presentes em lugares como o Vale do Silício. O que é significativo, porém, é que na China estão surgindo “inovações em ritmo acelerado, rapidamente escalável, com baixo custo e qualidade suficientemente boa” – em muitos e diferentes setores de atividade.

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COMO BEM OBSERVAM Yun Mi Antorini, Albert M. Muñiz Jr. e Tormod Askildsen, “por meio de tentativa e erro, a Lego desenvolveu uma compreensão sólida sobre o que é necessário para construir e manter uma colaboração frutífera e benéfica com os usuários de seus produtos”, o que inclui os adultos. Esse processo de colaboração levou a empresa a novas e surpreendentes áreas de crescimento e é descrito no artigo “Collaborating with customer communities: lessons from the Lego Group”, de 2012. Com base em sua experiência lidando com esses grupos de usuários, a Lego desenvolveu alguns princípios válidos para quem quer trabalhar com os clientes no desenvolvimento de produtos. Uma lição-chave é a importância de estabelecer expectativas logo no começo. Afinal, as pessoas podem estar ansiosas para contribuir dedicando tempo a isso, mas elas também têm a vida corrida e precisam gerenciar a agenda para conseguir fazê-lo. Por isso, é essencial ser o mais claro possível sobre os parâmetros de início e conclusão dos projetos. Outra lição que os gestores da Lego aprenderam foi que os relacionamentos não podem ser uma via de mão única. Devem ser bons não apenas para as empresas, mas também para os usuários. “É útil ver a colaboração como um diálogo constante entre dois aliados. Ambos contribuem com recursos relevantes para um propósito comum. Frequentemente, os dois conjuntos de recursos se complementam e fazem avançar ainda mais o diálogo e a colaboração”, indica o artigo.

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FAÇA COM QUE AS COMUNIDADES DE CONSUMIDORES SEJAM SUAS ALIADAS.

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EVITE O CONFRONTO COM O PESSOAL CRIATIVO.

AS TRANSFORMAÇÕES TECNOLÓGICAS aumentaram as zonas de conflito entre os gestores e os profissionais de especialização técnica, algo que precisa ser superado pelas empresas que desejam se tornar tecnologicamente inovadoras, alertam Robert D. Austin e Richard L. Nolan. No artigo de 2007 intitulado “Bridging the gap between stewards and creators”, os autores mostram como os problemas entre gestores orientados aos negócios e funcionários técnicos altamente capacitados podem retardar a adoção de novas tecnologias. Enquanto os primeiros estão preocupados com a alocação eficiente dos recursos, o pessoal criativo está mais concentrado no propósito e na visão do projeto. O desafio é como gerenciar a tensão, inevitável e até útil, entre essas duas abordagens, a partir de um conjunto de diretrizes. Uma das orientações para os gestores é evitar o confronto, mesmo que isso signifique tolerar as pessoas mais difíceis. No entanto, não é boa ideia tentar se livrar da turma da dificuldade; isso pode criar uma bola de neve que leve à perda de outros talentos importantes para a empresa. Outra recomendação é cultivar as pessoas que conseguem falar a língua dos dois grupos e que, assim, podem ajudar a mediar conflitos internos.

© MIT Sloan Management Review Editado com autorização. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Media Services International.

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Melhore processos brincando com

LEGO

Conheça a metodologia LSP, que pode aumentar o engajamento e a busca de soluções fora da caixa pelas empresas | por Julio Cesar da Costa

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Inovação e crescimento artigo

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Alunos do workshop “Design de Serviços”, com metodologia Lego

No sistema de educação dominante, os alunos sentam-se em cadeiras e mesas enfileiradas, cumprem horários rigorosos e não são estimulados a ser curiosos sobre os temas expostos – em uma clara alusão e simulação das rotinas enfrentadas nas fábricas. O pensamento cartesiano é apresentado como a única e mais importante forma de pensar e de resolver problemas. Acontece que o ambiente estável da produção em massa tem ficado para trás. A concorrência é mundial e o cliente é quem dita as regras. A internet permite que uma pessoa no Brasil compre um produto na Europa ou na Ásia e receba esse produto rapidamente, com preço competitivo e, melhor de tudo, exatamente como ele queria. A decisão da compra leva em con-

Julio Cesar da Costa é fundador da Think Market e facilitador certificado do Lego Serious Play no Brasil.

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ada vez mais empresas estão experimentando a metodologia Lego Serious Play (LSP) em todo o mundo. Organizações como Coca-Cola, Harvard University e a agência espacial norte-americana, Nasa, já utilizam a ferramenta para resolver seus problemas de maneiras inovadoras e criativas, levando seus colaboradores a pensar fora da caixa – é uma alternativa lúdica ao design thinking e às metodologias ágeis. O Brasil tem poucos facilitadores de LSP certificados, mas também está começando a descobri-lo. Para entender o LSP, no entanto, é preciso entender antes o que é, realmente, pensar fora da caixa. Nós pensamos dentro da caixa? Sim, na medida em que pensamos de modo linear, partindo do princípio de que toda ação gera uma reação. Nossa educação básica nos preparou para atuar nas grandes fábricas de produção em massa, onde cada pessoa trabalha em uma etapa do processo de fabricação, sem ter uma visão do todo – e, muitas vezes, sem nem saber qual é o produto que surge no final da linha de montagem.

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sideração também fatores como sustentabilidade e ações sociais. Nesse novo contexto, pensar fora da caixa (e não como reação a uma ação) tornou-se algo de fato necessário e, por isso, as organizações começam a rever seus horários, planos de carreira e até a política de remuneração. Empresas de tecnologia e startups já mudaram: têm ambientes descontraídos e incentivam seus colaboradores a levar seus pets, filhos e pertences pessoais para o escritório. Fazem de tudo para que eles não sintam o peso de uma rotina monótona e chata, que facilmente pode podar a criatividade. Também surgem, nesse novo contexto, instituições de ensino que alteram os padrões vigentes. Essas escolas acreditam que mais importante do que o aluno receber um diploma é ele acumular conhecimento de verdade e desenvolver espírito crítico sobre os mais diversos temas. Exemplos dessas instituições são a Singularity University, nos Estados Unidos [no Brasil, abre em 2018], e a Echos e a Perestroika, aqui.

No novo ambiente, mudam as metodologias de aprendizado e de solução de problemas. Uma das mais utilizadas é o design thinking, que preconiza que, após um período dedicado ao reconhecimento do problema, deve-se já pensar em possíveis soluções e criar protótipos para testá-las. Esses protótipos têm de ser rápidos, feios, até sujos e baratos, para que rapidamente se busquem os possíveis ajustes, em um processo de iteração. Outras metodologias bastante usadas são as ágeis. Elas trazem uma nova visão para o gerenciamento de projetos, fazendo com que o tempo de desenvolvimento de um produto, serviço e/ou a solução de problemas e sua entrega ao cliente/consumidor seja cada vez menor. Os ciclos de planejamento, execução e testes encurtam, com entregas constantes aos clientes, para que estes experimentem as soluções e forneçam feedbacks. A mais lúdica das metodologias de aprendizado e solução de problemas, no entanto, é o Lego Serious Play. Ele surgiu nos anos 1990 em um momento crítico da empresa dinamarquesa Lego – a fabricante dos famosos blocos de montar passava por um período de declínio de vendas devido ao surgimento dos jogos eletrônicos. Depois de tentar soluções tradicionais, inclusive trabalhando com consultorias renomadas, o então presidente da Lego decidiu criar uma solução dentro de casa: agrupou alguns profissionais de educação e criatividade e lhes encomendou o desenvolvimento de uma nova metodologia para resolver problemas. Estava nascendo o Lego Serious Play. Seu primeiro diferencial diz respeito ao engajamento. Durante suas

O LEGO SERIOUS PLAY FOI DESENVOLVIDO PELA LEGO NOS ANOS 1990, PARA CONSEGUIR RESOLVER SUA QUEDA DE VENDAS

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Trabalho de aluno usando peças da Lego no workshop “Modelo de Negócios Canvas”, ministrado pela Think Market

pesquisas, o grupo percebeu que as reuniões da empresa eram improdutivas porque, entre dez pessoas participantes, apenas duas estavam realmente engajadas no assunto. As demais não se sentiam parte do processo. Consequentemente, as ações combinadas não eram cumpridas. Essas reuniões foram chamadas de 20/80, demonstrando que 80% dos participantes não estavam de fato presentes na discussão. O LSP aumenta o engajamento nas reuniões, fazendo com que cada participante conte sua história. A técnica, conhecida como storytelling, remonta à pré-história, já que desde o início da humanidade o ser humano desenvolveu o hábito de contar histórias. O grupo também descobriu uma forte ligação entre as mãos e o cérebro, o que facilita a memorização daquilo que é tocado. Assim, os participantes das reuniões de solução de problemas foram convidados a montar cenários e ideias com blocos e ferramentas Lego para poder tocá-los com as mãos. O processo está muito alinhado com alguns princípios da andragogia, a ciência que orienta o adulto a aprender. Ela ensina que o adulto aprende fazendo e que precisa entender o que ganha ao aprender, e o protótipo com blocos Lego permite as duas coisas. A me-

todologia ainda serve de pretexto para a maior interação entre as pessoas, e os feedbacks geram melhorias. Para que o uso do LSP seja completo, os participantes devem se sentir brincando. Trabalhar de modo lúdico oxigena o cérebro e não só ajuda a gerar soluções criativas e únicas, como também envolve as pessoas muito mais profundamente no processo – elas se percebem corresponsáveis pelas decisões. Há vários usos para o LSP no ambiente corporativo: Relacionamento com o cliente. É possível simular a experiência do cliente, partindo do ponto de vista dele em relação à empresa e, assim, transformando o que é suposição em algo concreto por meio da observação de seu comportamento. Construção de mercado. Pode-se analisar como um mercado se desenvolve em torno de um protótipo. É quase como um teste de mercado antes do teste de mercado real, o que pode excluir diversas falhas de projeto antes mesmo da existência de um produto. A prototipagem começa com ideias compartilhadas. Construção da cadeia de consumo. Aqui se aplica o ponto de vista do cliente ao protótipo, mas

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se acrescentam a empresa e toda a cadeia de produção. Por exemplo, com o LSP, é possível enxergar o processo de venda inteiro, o que joga luz sobre os pontos sensíveis. Análise de custos e benefícios. Usando tudo o que foi observado, é possível mensurar custos e verificar se a ideia é válida em termos de benefícios. Recursos humanos. O objetivo máximo do LSP é a relação interpessoal dentro da organização. Inovação. É possível ter uma noção de como uma medida de inovação vai afetar a empresa ou mesmo onde ela se faz necessária. Operação. O LSP permite que se monte um layout industrial, de depósitos ou lojas, alterando-o até encontrar uma configuração otimizada.

CASO REAL Uma empresa de 18 funcionários que fabrica e distribui parafusos e arruelas precisava melhorar seu estoque. Nem fluxos de entrada e saída de material havia. Perdia-se muito tempo para separar os produtos e entregá-los aos clientes. O dono da companhia queria melhorar o desempenho dessa área, considerada essencial para seu negócio. A proposta foi aplicar os conceitos da manufatura lean, que visam eliminar desperdícios na operação. Uma das ferramentas utilizadas foi o 5S, que corresponde a cinco ações: seiri (organização), seiton (ordenação), seisoh (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (autodisciplina). Na fabricante de parafusos, os colaboradores entenderam que o primeiro S (seiri) se referia a identificar e separar todos os materiais pouco usados no estoque e destiná-los a descarte. Após o entendimento do primeiro S, entrou em ação o Lego Serious Play. Os colaboradores foram desafiados a reproduzir, com blocos Lego, as áreas em que trabalhavam, destacando pontos de desperdício. No final, falaram sobre os desperdícios explicitados e sobre a experiência como um todo. Primeira surpresa: alguns descobriram que causavam problemas a outros sem querer, pois não sabiam disso. Na segunda etapa do processo, os participantes tiveram de montar, também com blocos Lego, as soluções para os

desperdícios ligados ao primeiro S e apontar seus benefícios. Nesse momento, a interação foi enorme. Os cincos conceitos lean apresentados seguiram a mesma sequência: primeiro apresentação, depois simulação/ prototipagem com os blocos Lego. Conforme o segundo S (seiton), a ordem dos materiais seria tal que os mais usados ficassem facilmente ao alcance das pessoas, e os menos usados, mais distantes, para reduzir esforços de movimentação. Os demais S remeteram à necessidade de manter o ambiente e os materiais limpos e de disciplinadamente evitar sujá-los. Os modelos LSP resultantes foram fotografados, e as soluções, priorizadas de acordo com sua importância para o negócio e o investimento requerido. A filosofia lean teria funcionado sozinha para resolver o problema de estoque da empresa de parafusos? Talvez parcialmente. Com o LSP, o engajamento dos colaboradores foi significativo. A experiência mostra que as pessoas não adotam uma nova atitude se não forem estimuladas a pensar fora da caixa. As escolas nos prepararam muito bem, mas para um mundo que já não existe. Precisamos desaprender e reaprender, enxergando isso como uma “brincadeira séria”.

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Como encantar no

novo varejo

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A Renner precisava mudar para voltar a encantar as clientes; conheça os bastidores da transição da filosofia de encantamento da loja de departamentos tradicional para o modelo fast retailer | por José Galló

José Galló é presidente desde 1999 do Grupo Renner, que hoje inclui Lojas Renner, Camicado e YouCom, com receita líquida acumulada de R$ 5,7 bilhões em 2016 e lucro de R$ 625 milhões.

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NO FINAL DA PRIMEIRA DÉCADA DO SÉCULO 21, HAVIA A MIGRAÇÃO DO VELHO PARA O NOVO VAREJO

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No final da primeira década do século 21, enquanto nos movimentávamos para ampliar nossa presença no mercado por meio da Camicado e da YouCom, tínhamos uma clara percepção: havia uma migração do que se convencionou chamar de velho varejo para o novo varejo. O velho varejo é representado pelas redes que seguem operando com grandes lojas de departamentos, no modelo multimarcas, cuja proposta de amplos espaços e imensa variedade de produtos conflita com o pouco tempo disponível na agenda da mulher moderna, que busca agilidade no atendimento. São tantas as opções oferecidas nessas lojas que a escolha se torna difícil, e a experiência de compra, confusa e demorada. Assim, o que era para ser um ato prazeroso resulta em dúvidas e até provoca certa angústia: a cliente sai da loja sem se sentir encantada e se perguntando se realmente comprou o melhor produto, pelo preço mais baixo. Foi assim que JCPenney, Macy’s e Bloomingdale’s (Estados Unidos), Liverpool (México) e El Corte Inglés (Espanha), para citar apenas algumas, começaram a perder terreno para o chamado novo varejo, que aposta em lojas menores, oferecendo menos opções, mas com maior frequência de coleções, com marcas próprias, o que as aproxima dos desejos da consumidora e facilita a escolha, por estarem mais atualizadas. Ao mesmo tempo, amplia-se também a frequência média, uma vez que as consumidoras estarão sempre em busca de lojas que constantemente ofereçam novidades. Seguem essa tendência, cada uma com suas características próprias, Zara (Espanha), Uniqlo (Japão), H&M (Suécia), Forever 21 (Estados Unidos), entre tantas outras. Essas cadeias operam com base na inteligência de mercado e no conhecimento aprofundado das preferências e tendências de consumo, com alta reatividade dos fornecedores, assim como na agilidade na informação, em conexão direta das lojas com a matriz. São as fast retailers. Naquele momento, parecia-nos que a Lojas Renner estava a meio caminho entre o velho e o novo varejo. Havia um bom trabalho a ser feito para alcançarmos o nível de excelência que nos colocasse na condição de protagonista entre as empresas de classe mundial em fashion retail. A partir daí, passamos a trabalhar fortemente na construção do que chamamos internamente de “nova Renner”, ainda mais rápida em seus processos e mais assertiva na oferta de produtos para suas clientes. O objetivo passava a ser aumen-

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tar a reatividade diante das tendências de mercado, reduzindo o lead time do processo de planejamento, desenvolvimento e compra e, ao mesmo tempo, desenvolvendo de forma contínua e fracionada, considerando as informações das lojas e do mercado. Uma das constatações que fizemos foi a de que, ao menos até 2011, em torno de 40% do tempo dos nossos gerentes de loja era consumido em burocracia operacional, treinamentos etc. Para que pudéssemos ser mais rápidos, para melhor e mais rapidamente atender nossas clientes, era preciso alterar essa realidade, simplificando o trabalho do gerente, para que ele pudesse estar mais atento ao consumidor. Isso porque, no fashion retail, cresce em importância o papel da loja, no sentido de entender o que o consumidor quer e, principalmente, o que ele não quer. Essas percepções das lojas passaram a ser compartilhadas com o setor de compras, na matriz, que até então tinha a decisão exclusiva sobre que produtos compraríamos, com uma frequência quase diária, todos buscando detectar o mais rapidamente possível as tendências para os próximos meses. Na verdade, nosso departamento de estilo trabalha sempre com seis meses a um ano de antecipação de tendências, estudando o que está preponderando na moda no hemisfério norte (e que vai inevitavelmente chegar ao hemisfério sul), enquanto as lojas vivem mais o presente, o curto prazo. A combinação do trabalho em todas as pontas é fundamental. Na prática,

ATÉ 2011, 40% DO TEMPO DOS NOSSOS GERENTES DE LOJA ERA CONSUMIDO EM BUROCRACIA OPERACIONAL existem sempre de três a cinco tendências, e a decisão sobre qual vamos escolher é compartilhada, levando em conta as percepções que vêm das lojas, as tendências detectadas pela área de estilo e a visão da área de compras. Nessa avaliação, também já se consideram as quantidades a serem encomendadas aos fornecedores. Também é importante ressaltar que a área de compras, para dar conta de assegurar agilidade à empresa, precisaria de uma cadeia de fornecimento muito rápida, que conseguisse produzir, em curto espaço de tempo, os produtos que queríamos colocar nas lojas o mais rapidamente possível. Só assim daria para lançarmos seis ou sete e, eventualmente, até oito coleções por

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ano. É o que chamamos de ciclo do fast, do rápido. E, para que isso seja possível, é preciso simplificar processos, como detalharei mais adiante. O desafio de alcançar esse desempenho fazia sentido para nós. Afinal, havíamos assumido uma posição privilegiada no cenário nacional. Desde 2007 estávamos presentes em todas as regiões deste enorme e continental país chamado Brasil, caracterizado por uma ampla diversidade de climas e de hábitos culturais. Sabíamos que precisávamos ampliar o índice de produtos certos colocados no lugar certo e no tempo certo. E foi assim que deduzi que deveríamos adotar o conceito de push-pull, que está um passo à frente em relação à logística que adotávamos até então. A Lojas Renner, nos anos 2000, trabalhava com o conceito de clusters. Isso significa que as lojas eram agrupadas de acordo com as seguintes premissas: • clima: lojas quentes, frias ou híbridas, de acordo com a localização geográfica;

• tamanho de roupa: predominância de P ou M no Norte-Nordeste e de G e GG nos estados do Sul; • cores: mais vibrantes no Norte-Nordeste, mais discretas no Sul; • classes sociais: lojas dentro da mesma cidade atuavam de acordo com perfis diferenciados de renda. Esses quatro clusters eram cruzados da forma mais técnica possível, mas os resultados não eram tão precisos. Considerando as muitas variáveis envolvidas, a margem de acerto na adequação dos produtos colocados nas lojas não era maximizada. Para dar conta da variedade de características, operávamos com o conceito de grades de tamanhos diferenciados, as quais resultavam em diferentes packs de produtos. Por exemplo: um pack para uma loja do Nordeste era composto de duas peças tamanho P, quatro M, quatro G e duas GG. Um pack para os estados do Sul provavelmente teria maior quantidade de peças G e GG, em detrimento de P e M.

Em maio de 2017, a Renner teve seu valor de mercado estimado em US$ 6 bilhões. Isso significa que uma pessoa que em 1991 tivesse investido US$ 1 mil em ações da empresa teria, então, um patrimônio de US$ 6 milhões. Hoje, o grupo emprega mais de 19 mil colaboradores. Recentemente, a Renner foi eleita pela consultoria Interbrand a 13ª marca mais valiosa do Brasil, em todos os segmentos econômicos, independentemente do setor. Não por acaso, é a líder em faturamento no segmento do varejo de moda no Brasil. Se tivesse de pinçar apenas uma entre tantas vivências no varejo, qual José Galló destacaria? Ele ressalta a crença no encantamento do cliente como a mais importante contribuição de sua carreira, ou seja, a conquista da adesão de uma legião de praticantes, dentro e fora da Lojas Renner. Qual a definição de encantar? Trata-se de superar as expectativas, indo um passo adiante da satisfação, ao entregar

JEFFERSON BERNARDES

GALLÓ E OS RESULTADOS DO ENCANTAMENTO

algo mais do que aquilo que já se espera da empresa, um valor que pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer esfera de sua vida, seja pessoal ou profissional. É a versão mais próxima, no Brasil, do foco no cliente que empresas como a Amazon pregam e requer a autonomia dos funcionários da linha de frente para que seja possível. Galló consegue fazer isso ao conciliar o inconciliável: desafiando uma estrutura naturalmente burocrática, dá autonomia aos funcionários da linha de frente, mas mantém um nível de centralização que lhe garante a tomada rápida de decisões.

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DEDIQUEI-ME A VENDER A IDEIA DO FAST RETAIL INTERNAMENTE, EM VEZ DE IMPÔ-LA TOP-DOWN

A ordem de compra dos produtos encaminhada aos fornecedores tomava por base justamente os packs adequados às características mencionadas. Quando chegavam ao nosso centro de distribuição, eram encaminhados diretamente às lojas. Nesse sistema, denominado cross docking, 100% dos produtos são encaminhados para os pontos de venda: do centro de distribuição, vão direto para as lojas. O conceito de push-pull é mais eficiente, pois em torno de 60% dos produtos são encaminhados em packs para as lojas. Os 40% restantes ficam no centro de distribuição e são remetidos à medida que ocorrem as vendas dos outros 60% já enviados aos pontos de venda. Dito de outra forma: com o push-pull, as margens de acerto entre o que é exposto e o que é comercializado crescem muito, e, com isso, reduzem-se não apenas as remarcações (no caso, de produtos em dissonância com o preferido pelas clientes de determinada loja), como também são menores as perdas de vendas por falta de produtos desejados em outra unidade. Um exemplo simples, que torna mais fácil o entendimento do processo, é o de um vestido na cor branca, tamanho GG, que porventura seja enviado para uma loja em Manaus, no Norte do País, ao

preço de R$ 100,00. Essa peça provavelmente não será vendida, em razão da cor e do tamanho (incompatíveis com o gosto e as medidas médias da mulher daquela região), a menos que tenha seu preço remarcado, o que significaria reduzir nossa margem. Mais que isso: com o produto colocado na loja “errada”, estaríamos perdendo a chance de efetuar uma venda em Porto Alegre, no Sul, onde provavelmente, por suas características de cor e tamanho, o vestido seria vendido pelo preço cheio (R$ 100,00), pois estaria mais próximo do que a consumidora gaúcha espera encontrar. Conclusão: produto certo no local certo significa mais vendas e com margem maior. Depois de dedicar algum tempo à análise do caminho que deveríamos tomar, decidi seguir à risca minha prática na Lojas Renner: dediquei-me a “vender” a ideia internamente, em lugar de simplesmente impô-la no estilo top-down autocrático, pelo qual não nutro a menor simpatia. Estimulei nossos líderes a se interessar pelo assunto, inclusive sugerindo que viajassem, procurando conhecer melhor as experiências das empresas que se enquadram no conceito de novo varejo que citei antes. Aos poucos, adesões espontâneas foram acontecendo. Um pouco mais tarde, formamos um grupo que começou a

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trabalhar no assunto de maneira mais intensa. Trouxemos pessoas para falar sobre o tema na empresa. E, assim, construímos o consenso sobre a necessidade de implantarmos o fast retail na Lojas Renner. Mas nós não paramos por aí. Simultaneamente, percebemos que poderíamos também reduzir as despesas operacionais se mudássemos a forma de operar das atividades de retaguarda das lojas. Passamos a nos perguntar: por que não centralizar, em uma mesma área, atividades semelhantes que até então eram desenvolvidas por pessoas ou equipes espalhadas em diferentes locais? Foi assim que nasceu o centro de serviços compartilhados (CSC), por meio do qual uma equipe de pessoas realiza atividades comuns a muitas lojas. É como se fosse uma linha de produção. Por que ter uma pessoa (ou equipe) para fazer o lançamento de notas fiscais em cada loja se poderíamos centralizar essa operação em Porto Alegre? Assim, oferecemos ao pessoal da linha de frente a possibilidade de, reduzindo o tempo das atividades administrativas, estar mais focado no atendimento ao cliente, detectando com mais precisão o que está vendendo e, principalmente, o que não está vendendo. Em síntese, com o CSC, simultaneamente aumentamos a produtividade e reduzimos custos.

de lojas físicas em todas as regiões do Brasil é um diferencial competitivo importante. Assim nossas clientes têm a possibilidade de efetuar trocas de mercadorias compradas pela web dirigindo-se a uma das lojas de shoppings. Além disso, cada vez mais o consumidor quer ter várias alternativas, como comprar pela web e retirar na loja ou comprar na loja e receber o produto em casa. A loja física é uma alternativa a mais e muito significativa na comparação com os negócios exclusivamente virtuais, que, no caso da necessidade de alguma troca, dependem 100% da logística reversa, em que o produto a ser trocado é buscado no endereço do comprador e depois enviado novamente, processo em geral demorado. E nunca é demais acrescentar que vários negócios que iniciaram só em web estão, gradualmente, apostando em pontos físicos, como apoio na comercialização e no relacionamento, buscando maior satisfação do consumidor, como Amazon e Alibaba. Esse novo formato de operação demanda cuidados ainda maiores com os estoques, para evitarem-se experiências frustrantes (erro de numeração, por exem-

A DIGITALIZAÇÃO

A CONVENIÊNCIA DE LOJAS FÍSICAS EM TODO O BRASIL É UM DIFERENCIAL IMPORTANTE PARA O E-COMMERCE

A combinação dos resultados do CSC com a maior eficiência nas vendas proporcionada pelo push-pull e a adoção do modelo de fashion retailer colocou-nos em um novo patamar de excelência e de resultados. O e-commerce e a digitalização dos negócios fizeram parte desse movimento de atualização da Lojas Renner em relação aos novos tempos. O e-commerce está inserido no contexto da digitalização dos negócios, que na verdade diz respeito a um movimento bem mais amplo do que simplesmente criar um site e efetuar vendas pela internet. Disponibilizar compras por multicanais (lojas físicas, desktop, rede social, mobile etc.) é inevitável para quem busca manter ou conquistar posição de preferência do consumidor, que cada vez mais procura por experiências em todas essas alternativas. Para a Lojas Renner, que deu seus primeiros passos no e-commerce em 2013, dispor da conveniência

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plo, ou demora na entrega dos produtos). A verdade é que o universo digital e o mundo físico vão conviver durante muito tempo, e o desafio de empresas como a Lojas Renner é assegurar, nas compras virtuais, a mesma experiência encantadora das compras feitas pessoalmente. Outro desafio é manter no mundo digital a mesma linha de comunicação e identidade, preservando e, se possível, reforçando os atributos da marca. Digitalização é um conceito que vai muito além do e-commerce. Trata-se, na verdade, de um novo modelo de negócio que contempla áreas como big data (inteligência no uso de dados), armazenamento na nuvem, algoritmos, inteligência artificial, robôs, beacons, internet, realidade virtual etc. O que estamos vivenciando é uma enorme disrupção em relação aos modelos até então vigentes, não só no varejo, como nas relações entre as pessoas.

O FUTURO Por volta de 2010, antes de se iniciar a preparação do novo ciclo do fast retail, onde simplicidade seria fundamental, senti a necessidade pessoal de tornar meu dia a dia menos atribulado. Eu me via como uma pessoa com uma rotina mais complexa do que simples, e entendi que seria incoerência propor mais simplicidade nos processos da empresa sem que isso começasse por mim.

De início, pedi a Eva, minha secretária de muitos anos, que repassasse a outros executivos questões específicas de suas áreas e deixasse os assuntos mais importantes para eu seguir tratando. Ao mesmo tempo, informei a ela que reduziria minha participação em eventos sem relevância para o negócio e listei uma série de tarefas que sairiam da minha agenda diária. Aos poucos, percebi que havia por trás daquilo o conceito da simplicidade, que deveria ser compartilhado com toda a empresa, para que nossas pretensões de nos tornarmos fast fossem implementadas e irreversíveis. Com ele, passei a adotar duas máximas que comandam minha vida. A primeira: “É muito mais difícil ser simples do que ser complexo”. A segunda: “Foco não é o que você tem de fazer; é o que tem de deixar de fazer”. A simplicidade é buscada em nossa empresa dia após dia. Desde que se transformou em uma corporação e entrou para o time das protagonistas do fashion retailer, a Lojas Renner iniciou a fase de maior êxito ao longo de sua trajetória de crescimento, bem definida em maio de 2014, quando um relatório do Banco BTG Pactual a apontou como a nova líder do varejo de moda no Brasil. O que poderia ter sido um belo epílogo para uma história de encantamento foi o prólogo da uma reinvenção. Exatos dois anos depois, em maio de 2016, decidimos anunciar que era chegada a hora de cruzar fronteiras e comunicamos o início de nossas operações internacionais, no Uruguai, em 2017, com a abertura de três lojas em Montevidéu.

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As marcas e as empreendedoras de

si mesmas Garotas equilibristas, novo livro da pesquisadora e especialista em estudos de marketing Cecília Russo, mostra que a comunicação com as mulheres mais jovens no Brasil não pode ser baseada só na atitude lean in

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DIVULGAÇÃO PÓLEN LIVROS/NARA ISODA

Em 2014, Sheryl Sandberg lançou uma versão de seu best-seller Lean in para mulheres recém-formadas – Lean in for graduates –, trazendo uma perspectiva mais globalizada e o ponto de vista de negras, já que o livro inicial refletia sobretudo o universo de mulheres brancas de classe média e alta. A mensagem era a mesma: o caminho para o sucesso profissional feminino passa pela atitude lean in, de se comprometer mais integralmente com o trabalho e demonstrar mais autoconfiança. A ideia toda teve grande repercussão [veja quadro no final do artigo] e muitas marcas começaram a se comunicar com as mulheres jovens como se todas tivessem esse perfil lean in. Será que isso é verdade, seja nos Estados Unidos, seja no Brasil? Podemos buscar respostas no livro Garotas equilibristas, que a especialista brasileira Cecília Russo acaba de lançar, com base em um estudo em profundidade com universitárias brasileiras. Nele conhecemos as estudantes Maria, 21 anos, heterossexual, branca, que frequenta o curso de direito na Universidade Mackenzie; Bárbara, 22 anos, heterossexual, negra, estudante de administração na Universidade de São Paulo (USP);

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PARA AS JOVENS UNIVERSITÁRIAS DE HOJE, O TRABALHO É TRAMPOLIM PARA OUTRAS COISAS Verônica, 21 anos, heterossexual, branca, que faz administração na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e cosmetologia no Senac; Andréa, 21 anos, heterossexual, branca, aluna de engenharia na USP; Isabel, 22 anos, heterossexual, branca, do curso de direito do Mackenzie; Carla, 21 anos, homossexual, branca, estudante de comunicação na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP); Rachel, 22 anos, heterossexual, branca, aluna de arquitetura no Mackenzie; Lúcia, 21 anos, homossexual, branca, que cursa comunicação na Universidade Anhembi Morumbi; e Nádia, 20 anos, heterossexual, negra, estudante de comunicação da PUC-SP. O que descobrimos com as jovens entrevistadas por Russo é que nem as universitárias paulistanas são exatamente lean in, como se poderia imaginar. Elas não querem apostar todas as fichas na carreira; querem ter tudo. O trabalho é trampolim para outras coisas. Desejam, sim, relacionamentos amorosos, apenas não necessariamente seguindo o script tradicional de casar e formar uma família. Há para elas uma pluralidade de possibilidades: ter filhos ou não, morar sob o mesmo teto com a pessoa amada ou não, ser mãe sem ser casada com o pai da criança, ter uma relação hetero ou homoafetiva, entre muitos outros modelos. Também desejam estar em paz com seu corpo, em dia com o que consideram bonito, e fazer o bem, agregando a seu “eu individual” uma responsabilidade social, expressa no olhar de querer ser útil para o futuro da sociedade e do planeta. Ter um propósito e trabalhar com algo que alimente esse propósito ganha força para essas jovens, muito mais do que fazer carreira em si. Assim, elas se veem como empreendedoras de si mesmas.

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ESTUDO EM BERKELEY REVELA QUE UNIVERSITÁRIAS QUEREM PARAR DE TRABALHAR DEPOIS DE TER FILHOS

Cecília Russo, autora de Garotas equilibristas

agora. Segundo Russo, terão êxito na comunicação com essa nova geração de mulheres as marcas que escolherem um de três modos de se posicionar: • Marcas colaborativas. Apostam no desenvolvimento dessas jovens e se veem crescendo com elas. Não se trata de iniciativas como Uber ou Airbnb, voltadas a tornar coletivo o que é individual. São colaborativas ao apoiar os projetos de futuro das mulheres e lhes facilitar a vida. Russo ilustra essa postura colaborativa com a IBM, onde as cegonhas são bem-vindas. As gestantes podem agregar o período de férias à licença-maternidade, trabalhar em home office e, durante a amamentação, ter o táxi pago pela empresa duas vezes ao dia para ir até em casa; há, também, reembolso para despesas com creche durante 18 meses. • Marcas com propósito. “Revelam propósitos com os quais as jovens se identificam”, explica Russo. “Não são causas, pois estas são passageiras, muitas vezes fruto de oportunidades inoculadas nas empresas de fora para dentro, que servem

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Como mostra Russo, até nos Estados Unidos o lean in não é tão dominante. A American Association of University Women, por exemplo, publicou em seu site o artigo de uma mulher de 30 anos, Jennifer Perdomo, que também quer “ter tudo” e que, para conseguir isso, cobra uma revisão de decisões da sociedade como um todo, mulheres e homens. Um estudo de Anne Machung entre as estudantes da University of California em Berkeley, sobre suas expectativas de futuro em termos de trabalho e família, revelou que as mulheres esperavam desenvolver uma carreira, mas também consideravam a possibilidade de largá-la quando tivessem filhos. O que isso significa no mundo do branding, incluindo o branding do empregador? Segundo Russo, essas jovens rejeitam mensagens rígidas de que devem ser apenas profissionais de sucesso, sacrificando todo o resto, bem como a idade de serem somente cuidadoras perfeitas da casa e da família, como se não tivessem outras ambições. Se já estava difícil para as marcas e empresas falarem com a geração X, ficou mais complicado

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para as empresas reduzirem o sentimento de débito social delas com a natureza, a comunidade, o mundo a seu redor.” Segundo a autora, esse propósito é a razão de existir da empresa, algo de dentro para fora. O Google, aos olhos dessa geração, é uma marca com propósito de qualidade de vida, por seus espaços abertos, horários flexíveis, arquitetura contemporânea e estímulo para que seus colaboradores tenham qualidade de vida. • Marcas que abrem possibilidades. Fornecem a liberdade de que as jovens precisam, porque, em sua comunicação, ampliam caminhos para um novo equilibrismo feminino que faça

caber família e carreira. Um exemplo é a marca Coors Light, lançada em 2016 nos Estados Unidos. Com o tema Whatever your mountain, tem sentido que vai bem além do literal; promove a equidade de gêneros. Cecília Russo dá um recado claro em seu livro: “Se uma marca foca de modo exagerado o caminho do lean in, há poucas chances de ela gerar algum tipo de envolvimento com as jovens mulheres. Se trouxer modelos idealizados de mãe, esposa e afins, incompatíveis com uma vida de quem quer equilibrar pratinhos de maneira mais leve e saudável, também será malvista”.

MARCAS QUE ABREM POSSIBILIDADES DE VIDA EM SUA COMUNICAÇÃO SÃO MAIS BEM-VISTAS PELAS JOVENS

Lançado em 2013, o livro Lean in, da COO do Facebook, Sheryl Sandberg, teve mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo inteiro e grande repercussão, inclusive no Brasil, onde recebeu o título Faça acontecer. A pesquisadora Cecília Russo, autora de Garotas equilibristas, diz entender a obra como literatura de “autoajuda”, baseada em um roteiro de como ter sucesso e inspirada em sua própria história. Russo cita em seu livro, por exemplo, a jornalista Ana Paula Padrão, que desenvolve vários projetos focados em questões femininas. Para Padrão, Sandberg peca ao colocar a culpa exclusivamente no ombro das mulheres, como se a falta de ambição fosse o principal motivo por trás da ausência das mulheres nos cargos mais altos. A jornalista defende a mudança dos

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ambientes corporativos, o que exige uma participação mais assertiva dos homens na direção da equidade de gêneros. Lola Aranovich, professora do departamento de letras estrangeiras da Universidade Federal do Ceará e autora do blog Escreva Lola Escreva, é outra referência de Russo. Para Aranovich, não falta confiança às mulheres executivas, como Sandberg diz, e sim apoio da sociedade em geral para conciliar carreira e vida pessoal, especialmente após a maternidade.

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DIVULGAÇÃO

DESAFIANDO SHERYL SANDBERG

Liderança e pessoas entrevista

O empurrão nosso de

cada dia

O Prêmio Nobel da Economia de 2017, Richard Thaler, discute desde as origens da economia comportamental até a batalha incessante entre nossos dois selfs, passando pelos nudges, os empurrões que podem adequar nossos comportamentos ao que queremos

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A entrevista é de Karen Christensen, editora-executiva da revista Rotman Management.

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Richard Thaler já desconfiava que a economia não era uma ciência tão exata quanto alguns profissionais do setor financeiro gostariam. O trabalho de Daniel Kahneman e Amos Tversky o fez ter certeza. Sabendo que os autores da teoria da prospecção passariam uma temporada de estudos em Stanford, ele conseguiu convencer os sócios a abrir uma filial na mesma rua do escritório dos dois. Foi o início de uma longa amizade e o aprofundamento das bases da economia comportamental, área da economia que leva em conta o comportamento – geralmente errático – do consumidor e procura dar um “empurrãozinho” para que ele siga o caminho certo. Nesta entrevista, Thaler conta sobre suas pesquisas e os comportamentos que acabam pautando decisões imediatistas.

Os economistas acreditavam que, toda vez que fazemos uma escolha, o efeito de rede dos ganhos e perdas envolvidos seria de alguma forma calculado em nossa cabeça para saber se aquela escolha específica é desejável ou não. Porém a teoria da prospecção afirma que perdas e ganhos são avaliados de maneira bem diferente pelas pessoas e que isso afeta nossas decisões. De modo simples, damos às perdas bem mais peso do que aos ganhos. Então, se tivéssemos de ganhar US$ 100 em uma transação, mas perder US$ 80 em outra, acabaríamos nos sentindo piores, mesmo ainda tendo US$ 20 a mais. Quando saiu [em 1979], o grande diferencial da teoria da prospecção foi que ela provou que era possível usar uma abordagem científica para um comportamento humano.

O sr. descreveu a meta de sua pesquisa ao longo dos últimos 40 anos como “apresentar os seres humanos à economia”. Pode explicá-la, por favor? A verdade é que as pessoas que servem de exemplo em livros-texto de economia lembram muito pouco os humanos com quem interagimos diariamente. Modelos econômicos padrão descrevem pessoas que são tão inteligentes quanto o mais inteligente economista, não são afetadas pelas emoções e não têm problemas de autocontrole. Esse é o Homo economicus – “Econs”, para abreviar – e eu realmente não conheço ninguém como ele. Na verdade, não temos uma força de vontade perfeita e nem sempre escolhemos o que é melhor para nós – e é por isso que a obesidade e a falta de poupança para aposentadoria são problemas tão graves hoje.

Daniel Kahneman, que recebeu o Prêmio Nobel de Economia em 2002, se tornou seu mentor. Como isso aconteceu? Tive contato com o trabalho dele e de Amos Tversky em 1975. Na época, eles estavam vivendo em Israel, mas descobri que planejavam passar um ano em Stanford em 1977-78 e fiz com que minha empresa abrisse um posto lá. Pedi e implorei, até obter uma bolsa de estudos para ir pesquisar em Stanford. Quando os dois chegaram, eu já estava lá, pronto para infernizá-los. O escritório de Daniel era perto do

O sr. comentou que, em sua teoria da prospecção, Daniel Kahneman e Amos Tversky oferecem um modelo para o tipo de teorias de que precisamos hoje. O que isso quer dizer? Como afirmei, nós, humanos, nos esforçamos para determinar o que é melhor para nós no longo prazo – e então lutamos para ter força de vontade para implementar a escolha –, especialmente se isso envolve uma gratificação posterior. Precisamos urgentemente de teorias econômicas que deem conta disso, e a primeira teoria nesse sentido foi a da prospecção.

SAIBA MAIS SOBRE RICHARD THALER QUEM É: Professor de ciência comportamental e economia da University of Chicago, foi presidente da American Economic Association. Ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 2017 por mostrar como a racionalidade limitada, as preferências sociais e a falta de autocontrole afetam as decisões humanas individuais e o desempenho dos mercados. LIVROS: Nudge: o empurrão para a escolha certa é leitura obrigatória; seu livro mais recente é Misbehaving: the story of behavioral economics. RECONHECIMENTO: Segundo o economista Paul Krugman, Prêmio Nobel de Economia de 2008, a economia comportamental foi a melhor coisa que aconteceu à economia em muitas gerações e foi Thaler quem mostrou o caminho nesse campo.

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meu, então criei o hábito de vagar por ali para conversar com ele, e com frequência encontrava Amos também. Tivemos um ano glorioso juntos: eles me ensinaram psicologia e eu lhes ensinei economia, e daí surgiu uma grande amizade. Infelizmente, Amos faleceu em 1996. Depois que o trabalho de Kahneman e Tversky trouxe vieses como “disponibilidade”, “representatividade” e “âncora”, muitos ou-

tros foram identificados. O sr. chamou isso de “tanto uma bênção como uma maldição”. Pode explicar por quê, por favor? É uma bênção que cada um desses vieses ofereça um pequeno vislumbre de como nossa mente funciona. Para esclarecer, nunca foi intenção de Amos e Danny sugerir que as pessoas são idiotas. Eles sempre disseram que gostavam de estudar erros de julgamento pelo mesmo motivo de quem estuda ilusões de ótica: porque nos ensinam algo sobre a

Muitos executivos continuam a acreditar no Homo economicus, ignorando as pesquisas de nomes como Thaler, David Rock e Daniel Kahneman e suas evidências de que as emoções nos fazem sabotar as melhores decisões, seja como consumidores, seja como gestores. E você, leitor, quão Homo economicus você é? Se estiver disposto a fazer uma autoavaliação sincera, atribua uma nota de 0 a 5 a cada um dos oito tipos de viés a seguir, 0 indicando a não ocorrência do viés, e 5, a ocorrência bastante frequente. Depois, some. Se sua pontuação ficar abaixo de 15, até que você é bem racional, embora dificilmente seja o Homo economicus idealizado. VIESES CLÁSSICOS DE KAHNEMAN Viés de ancoragem. É nossa tendência de confiar na primeira informação recebida como referência (a âncora) para tomar uma decisão. Viés de disponibilidade. No processo decisório, damos preferência a informações e fatos mais recentes, que presenciamos ou, ainda, mais memoráveis para nós. Viés de representatividade. Ao avaliar uma questão, categorizamos pessoas e fatos e, depois, supomos que cada pessoa de uma categoria tem a mesma característica da outra que encaixamos ali, fazendo a mesma coisa com os fatos.

CATEGORIAS DE VIESES DE DAVID ROCK Vieses de similaridade. Percebemos pessoas parecidas conosco (em etnia, religião, status socioeconômico, profissão etc.) mais positivamente, como se fossem mais confiáveis, e vemos com restrições as diferentes de nós. Vieses de conveniência. Destacam-se aqui o viés da confirmação e o efeito halo. No primeiro caso, procuramos evidências que confirmem nossas crenças e ignoramos aquelas que as contestem. No segundo, deixamos que as qualidades de uma pessoa em uma área específica influenciem toda a nossa percepção sobre ela, como se fosse boa em todas as áreas. Vieses de experiência. Superestimamos a universalidade de nossas crenças, hábitos e opiniões no viés do falso consenso; enxergamos eventos passados como se tivessem sido previsíveis no viés da retrospectiva. Vieses de distância. No viés da previsão afetiva, julgamos nossos estados emocionais futuros com base em como nos sentimos agora; já no do desconto temporal, atribuímos menor valor a recompensas conforme elas estão mais longe no futuro. Vieses de segurança. Por termos aversão ao risco, só decidimos correr riscos quando é para evitar resultados negativos; se o resultado deve ser positivo, não corremos riscos. Já no efeito framing (enquadramento), julgamos as coisas conforme as vemos como ganhos ou perdas, sem utilizar critérios objetivos.

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OS VIESES COGNITIVOS

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percepção humana, o que nos dá insights sobre o sistema de pensamento. A maldição de ter essa longa lista de vieses é que leva alguns a pensar que é possível explicar tudo simplesmente pegando um viés para se encaixar nos fatos. Mas ciência comportamental não tem a ver com isso. É uma ciência: tem a ver com fazer predições e depois testá-las. O que é o arquiteto da escolha? O arquiteto da escolha é qualquer um que tem a responsabilidade de organizar o contexto no qual as pessoas tomam decisões. Ele cria um ambiente que dá aos indivíduos a liberdade de escolher, mas ainda assim influencia o comportamento das pessoas. Nós alertamos governos sobre como usar a arquitetura da escolha para ajudar a tornar a vida dos cidadãos mais saudável ou melhor de alguma forma. Mas, é claro, a arquitetura da escolha pode também ser usada para tirar vantagem das pessoas. Não inventamos os “nudges”, ou empurrões: Eva empurrou Adão a fazer algo com aquela maçã! Independentemente do setor em que já trabalhou, se você influencia indiretamente as escolhas que outras pessoas fazem, você é um arquiteto da escolha. Espero que use isso para “nudge para o bem”, como escrevo no livro toda vez que alguém me pede uma dedicatória. O sr. pode explicar a constante batalha entre nossos dois selfs, o planejador e o fazedor? Como Kahneman descreve em seu best-seller Rápido e devagar, duas formas de pensar, os seres humanos se comportam como se houvesse dois sistemas distintos em seu cérebro, um automático e outro reflexivo. Usei um sistema semelhante para descrever como as pessoas lidam com problemas de autocontrole. Em meu modelo, há um planejador hipermetrope, reflexivo, e um fazedor míope, impulsivo. Quando vê algo de que gosta, o fazedor agarra. Já o planejador é a parte de você que pensa na frente e faz seus orçamentos apropriadamente. Relação de afazeres, lista de compras e despertadores são exemplos de nosso planejador tomando medidas para controlar as ações de nosso fazedor. Infelizmente, nem sempre o planejador vence. Uma das metas de meu trabalho tem sido ensinar às pessoas como alterar seus ambientes para dar

O MAIOR SUCESSO DO NUDGE ATÉ HOJE FOI VERIFICADO EM PLANOS DE POUPANÇA a si mesmas a melhor chance de tomar boas decisões de longo prazo. Qual é seu exemplo favorito de nudge bem-sucedido até agora? De meu ponto de vista, o empurrão, bem como a economia comportamental em geral, teve maior impacto no desenho de planos de poupança com contribuição definida em todo o mundo. Antes, as pessoas tinham de preencher uma pilha de formulários para aderir a esses planos, mas, com fichas de inscrição padrão, elas só precisam preencher um formulário se não quiserem aderir, e isso tem basicamente resolvido o problema da adesão: as multas por não aderir são muito baixas, em torno de 10%. Quando isso começou a acontecer, foi ótimo, porém descobrimos que os planos estavam autoinscrevendo pessoas com índices de poupança muito baixos – nos Estados Unidos, costumava ser algo em torno de apenas 3%. A fim de empurrar pessoas para aumentar seu índice de poupança, Schlomo Benartzi e eu apresentamos um plano chamado Save More Tomorrow [Poupe Mais Amanhã]. Com esse plano, os trabalhadores recebem a opção de aumentar seu índice de poupança mais tarde na vida – idealmente, quando eles conseguirem seu próximo aumento. Assim, uma vez que o funcionário adere ao plano, seu índice de economia continua a aumentar até chegar a algum limite ou ele optar por sair. Em nosso primeiro estudo dessa abordagem, os índices de poupança mais do que triplicaram em três anos. O plano Save More Tomorrow é uma coleção do que eu gosto de chamar de “fatores supostamente irrelevantes”, coisas que a teoria econômica padrão diz que não deveriam influenciar as escolhas. Não deveria importar que o percentual de poupança aumente agora ou daqui a alguns meses, nem que esses aumentos estejam ligados a reajustes de salário do

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poupador, nem que o padrão seja permanecer no plano em vez de sair. No entanto, todas essas coisas influem na hora de poupar. Protelar o aumento para economizar mais para o futuro ajuda aqueles que têm o viés do presente; associar o aumento do valor a ser poupado a aumentos salariais mitiga a aversão à perda; e o fato de o padrão ser “manter o plano” faz um bom uso do viés de status quo. Mais da metade dos planos agora faz isso automaticamente. Quando os nudges são mais necessários? As pessoas precisam de um empurrão a mais quando uma escolha e suas consequências estão separadas no tempo. “Bens de investimento” e “bens pecaminosos” são os primeiros candidatos a nudges. Bens de investimento incluem dieta, exercício físico e passar fio dental; em cada um desses casos, o ônus vem imediatamente, mas os bônus são retardados, e, em consequência, as pessoas tendem a se enganar fazendo pouco demais. Bens pecaminosos incluem cigarros, donuts e álcool; basicamente, você tem o prazer agora e sofre as consequências depois. Nudges também são mais necessários quando as decisões são difíceis ou raras ou quando não há feedback imediato. Meu mantra número um para arquitetos da escolha é: “Facilite”. Se você quer que alguém faça algo, facilite a vida de quem deve fazê-lo. Se quer que as pessoas tenham alimentação mais saudável, torne opções mais saudáveis e com gosto melhor mais fáceis de achar. Muitas pessoas acreditam que os mais eficientes de todos os mercados são os financeiros. São mesmo? Eu concordaria, mas eles nunca serão perfeitamente eficientes, porque, como em todos os mercados, humanos estão envolvidos. Consequentemente, há períodos em que eles ficam hiperexcitados

NUDGES SÃO MAIS NECESSÁRIOS PARA BENS DE INVESTIMENTO (COMO DIETAS) OU PECAMINOSOS

e outros em que ficam extremamente deprimidos. Também, a falta de previsibilidade dos retornos no mercado de ações não implica que preços de ações estejam “corretos”. A inferência de que “a imprevisibilidade implica preços racionais” é o que Robert Shiller uma vez chamou de “um dos erros mais notáveis na história do pensamento econômico”. E quanto à hipótese do mercado eficiente [EMH, na sigla em inglês]? A EMH tem sido essencial para a história da pesquisa sobre mercados financeiros, mas o perigo que apresenta é quando as pessoas consideram isso literalmente verdadeiro. Se, por exemplo, formuladores de políticas acreditam que bolhas são impossíveis, vão fracassar ao tomar as medidas adequadas para enfraquecer isso. Observando o que aconteceu em 2007, teria sido apropriado aumentar as exigências de empréstimo para hipotecas em cidades nas quais a relação preço-aluguel parecia mais volátil; em vez disso, vimos um período no qual as exigências para empréstimo eram incomumente frouxas. Claro, diante do erro humano previsível, uma empresa poderia assumir uma de duas estratégias possíveis: tentar ensinar os clientes sobre os custos do erro ou imaginar uma estratégia para explorar o erro. O último quase sempre será mais lucrativo. Ninguém jamais ficou rico convencendo as pessoas a não eliminar uma hipoteca pouco sábia. Acreditar que mercados podem de alguma forma erradicar o comportamento humano aberrante mostra uma falha fundamental na compreensão de como os mercados funcionam. É por isso que, sempre que alguém me pede para assinar um exemplar de Nudge, escrevo: “Cutuque para o bem”. Como o sr. define “contabilidade mental” e quais são alguns de seus achados fundamentais na área? De maneira simples, a contabilidade mental é o estudo de como as pessoas gastam dinheiro. Para mim, isso envolveu observar o modo como elas lidam com suas questões financeiras e tudo o que não fazem como um profissional faria. Por exemplo, as pessoas frequentemente compram um produto simplesmente porque lhes parece ser grande coisa, não porque o produto vai lhes dar satisfação. No fundo de nossos armários, muitos temos

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produtos que compramos com 50% de desconto, que provavelmente não deveríamos ter adquirido mesmo que fossem grátis. Outro achado-chave é que as pessoas dividem seu dinheiro em categorias distintas e então costumam relutar em gastar o que há em um “pote” com coisas de outro “pote”. É possível, por exemplo, usar orçamentos mensais diferentes para gêneros alimentícios e para comer em restaurantes, mesmo que ambos venham do mesmo salário. Também descobrimos que compradores de supermercado gastam menos quando pagam em dinheiro do que com cartão. Um estudo com CFOs constatou que eles não são capazes de predizer os retornos do mercado de ações nem consciência dessa falta de capacidade preditiva. Quais são as implicações dessa descoberta? Excesso de confiança é um fato da vida. Esse estudo pediu a CFOs que previssem uma margem de retornos do mercado de ações imaginando que acertariam os valores em 80% das vezes. O que se descobriu é que a previsão deles incluía a resposta certa cerca de um terço das vezes apenas. Vemos previsões superconfiantes o tempo todo. Na última eleição presidencial norte-americana, alguns analistas diziam que Hillary Clinton tinha 99% de chance de vencer, o que, até sem o benefício da visão retrospectiva, era uma previsão ridícula. Para usar uma versão polida de uma expressão popular e sábia: coisas acontecem. [risos] Qual é sua mensagem para os críticos que acham que nudges são desnecessários? Eu diria a eles que, gostem ou não, não há como evitar o nudge – ou a arquitetura da escolha. Pense na cantina da escola: o que acontece se a comida for apresentada cada vez de um jeito, sem arquitetura da escolha? Uma confusão! As crianças passarão o tempo todo à procura do que comer. Agora, o nudge precisa ser responsável. Ao darem empurrões em seus clientes, as empresas devem ter certeza de que a arquitetura da escolha que usam é transparente, e não uma tentativa deliberada de induzi-los a fazer uma má opção. Uma característica-chave do nudge responsável é assegurar que todas as opções-padrão sejam facilmente reversíveis. Se você está sugerindo que as pessoas se inscrevam em

AS EMPRESAS DEVEM PRATICAR UM PATERNALISMO LIBERTÁRIO, QUE DEIXA AS PESSOAS LIVRES um plano de aposentadoria porque acredita que elas fariam isso se tivessem o conhecimento para tomar uma boa decisão – e se elas conseguem sair do plano com um clique do mouse –, então, pouco dano foi causado. Mas, se é preciso dar três telefonemas e depois atravessar a cidade a pé para encontrar o escritório no qual vai preencher um longo formulário a fim de desfazer algo, isso não é aceitável. Esse é um paternalismo, mas um paternalismo libertário, e o aspecto “libertário” está na insistência de que as pessoas devem ser livres para fazer o que desejarem e para sair de acordos se quiserem. Para satisfazer essa regra, as escolhas não podem ser bloqueadas em nenhum momento. (É claro, algumas ações deveriam ser proibidas: fraude, agressão etc.) Meu coautor em Nudge, Cass Sustein, e eu realmente esperamos que uma compreensão do poder dos empurrões leve as pessoas a pensar em maneiras criativas de melhorar vidas humanas em todas as áreas possíveis: local de trabalho, conselhos de acionistas, universidades e até famílias. O sr. disse que “macroeconomia comportamental” está no topo de sua lista de desejos. O que significa isso? De meu ponto de vista, a macroeconomia está emperrada onde a economia estava há 30 anos, com modelos de Econs. Felizmente, isso começa a mudar e, se continuarmos a aplicar ferramentas de economia comportamental ao estudo de macroeconomia, poderemos evitar a próxima crise financeira global – ou, pelo menos, lidar melhor com ela quando acontecer. © Rotman Management Editado com autorização da Rotman School of Management, da University of Toronto. Todos os direitos reservados.

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E agora?

Novo livro detalha as quatro ações da mais difícil transição de carreira que um profissional pode enfrentar | por Paulo Vieira de Campos

PAULO VIEIRA DE CAMPOS atua há mais de 25 anos como professor nos cursos de pós-graduação da ESPM, do Insper e da Sustentare e em treinamentos de grandes empresas brasileiras. É coach do vlog da HSM Management e autor de A estreia do líder,livro recém-lançado em cujos highlights se baseia este artigo.

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Você virou líder.

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A todo momento novas pessoas desembarcam em cargos de gestão. E não importa o quanto existe de teoria: nada substitui o calafrio de desempenhar esse papel pela primeira vez. Claro que temos muitas experiências de liderança fora da nossa vida profissional, como alunos ou como pais, por exemplo. Mas assumir pela primeira vez a responsabilidade de ser “chefe” significa estrear oficialmente em um campo inédito. Do que consiste esse terreno novo? Compreendi, no exercício da minha profissão, que a liderança é um grande ciclo de educação. Tem início com uma fase de profundo aprendizado da nova função, segue com o amadurecimento desse papel por meio da prática e se completa quando o líder assume a responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas de sua equipe e pela formação de seus sucessores. Resumindo, as tarefas do líder são: aprender, liderar e ensinar. A essas três palavras se junta uma quarta: transformar, que tem a ver com o resultado do processo de liderança, tanto para o gestor como para as pessoas que compõem sua equipe. A liderança tem de ser transformadora no sentido de que todos deveriam sair dessa relação melhor do que entraram. Jim Collins, o superespecialista em gestão, autor do livro Empresas feitas para vencer – Good to great (2007) e do conceito de Liderança Nível 5, diz que um executivo precisa encarar todas as situações que vivencia com uma mentalidade de aprendiz. Aprender tem de ser um trabalho permanente de todo profissional. “Ao lado de uma lista de tarefas a fazer, todo executivo deve ter uma lista de coisas a aprender”, escreveu Collins em um artigo para a revista norte-americana Inc. Agora, pense em quando tudo começa: imagine que seu chefe o convoca para uma reunião e lhe informa que, a partir da próxima segunda, você será o novo líder da área, com 20% de aumento no salário. Uma ótima notícia, claro. Uma semana depois, você pensa em desistir. Na minha trajetória de professor, vi essa cena se repetir dezenas de vezes. Jovens líderes descobrem rápido que liderar é uma jornada difícil (e que o aumento nem de longe cobre a responsabilidade assumida). Precisamos aprender muitas coisas, dar resultado rápido, conhecer a equipe! E a cada minuto as coisas mudam e uma nova bomba estoura!

Liderar se trata exatamente disso: encarar bombas, resolver problemas. As dificuldades são a regra, e não a exceção, no dia a dia de um gestor. Um bom líder é aquele que não apenas se acostuma com um cenário em constante mutação, mas anseia para que novos pepinos e abacaxis apareçam. Só assim ele poderá demonstrar suas habilidades em resolvê-los e aprender com eles. A liderança também é uma experiência humana enriquecedora. Para conduzir uma equipe e assumir a responsabilidade por um resultado, o profissional tem de mergulhar em um intenso e, acredito, permanente exercício de autoconhecimento. Para inspirar, motivar e influenciar os integrantes da equipe, o líder deve fortalecer sua sensibilidade e aguçar suas percepções. Só assim ele poderá praticar a empatia e entender o que seus subordinados estão sentindo. Liderança é uma atividade racional, mas depende de emoção. Por causa dessa riqueza de autoconhecimento que a liderança proporciona – para quem investe para valer em seu desenvolvimento como líder –, costumo dizer que ela é transformadora. Ela molda a pessoa para sempre. É como ser pai ou mãe pela primeira vez. Não há volta. Por isso, liderar é exercer o nobre e fundamental papel de desenvolver novos profissionais para que eles atinjam seu máximo potencial e contribuam efetivamente para a empresa. O líder é um professor que ensina pelo exemplo e, por isso mesmo, também é responsável por transmitir valores éticos e morais para sua equipe.

A MAIS DIFÍCIL TRANSIÇÃO Muitos autores consideram que a transição de colaborador individual para líder é a mais drástica que uma carreira pode oferecer. O profissional deixa de se concentrar em determinada habilidade técnica para assumir o fardo de obter resultados por meio de outras pessoas. Essa transição chega a doer. As pessoas precisam renunciar a tarefas que gostavam de fazer e começar a aprender competências novas, algumas inéditas. O famoso coach norte-americano Marshall Goldsmith tem um livro, Reinventando o seu próprio sucesso, cujo título em

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inglês explica essa transição: o que te trouxe aqui não te levará lá. Como um réptil, o novo líder precisa trocar de pele. Ao assumir um primeiro cargo de gestão, o profissional passa a exercer um papel importante: o de disseminar a estratégia da empresa, ser a ponte entre a alta gestão e os níveis operacionais. Isso significa um enorme esforço de comunicação. O líder deve traduzir a estratégia em uma mensagem simples, clara e precisa. Seus subordinados precisam saber exatamente para onde caminham e por que o trabalho deles é importante para que a empresa tenha destaque em seu mercado. Em muitas situações, o líder será responsável por encher de significado aquela tarefa que o subordinado cumpre sem envolvimento. É valorizando o trabalho que o gestor traz o integrante de sua equipe para perto de si. Essa é a verdadeira motivação. Encarar o primeiro desafio da liderança significa lidar no curto prazo com o medo de errar. Mesmo reconhecendo a inexperiência do líder, a empresa espera resultados. Os negócios não param para o líder aprender. Ainda que a pessoa trabalhe em um ambiente tolerante e inovador, o erro tem um peso psicológico enorme. Por isso, os primeiros dias na função de chefe são intensos, cheios de tensões e dúvidas. Um líder novo é uma pessoa em estado de permanente prontidão. Engana-se, porém, quem acredita que a vida fica mais fácil depois dos primeiros meses como líder. Logo o profissional percebe que os desafios mudam, o cenário do mercado vira de ponta-cabeça e a empresa revê seus objetivos. E aí toca a aprender de novo, reformular a comunicação, redistribuir tarefas e lutar para manter a equipe motivada diante da mudança e da incerteza. O processo de aprendizado do líder é constante. Um dos meus autores favoritos, que eu citarei neste livro, é Ram Charan. Em sua obra Pipeline de liderança, o especialista indiano mostra que o desenvolvimento de um gestor pode ser dividido em fases: primeiro ele é líder de si mesmo, depois é líder de equipe, líder de líderes e daí em diante. A evolução profissional tem de ser contínua. Devemos manter sempre inconclusa a nossa lista de coisas a aprender. A liderança é uma habilidade que se adquire com a experiência. Quanto mais você se expuser a desafios, mais aprendizado vai adquirir. Quando o assunto é

liderança, vale a regra do 70/20/10. A prática (pôr a mão na massa) responde por 70% do aprendizado, 20% vem dos relacionamentos, feedbacks e modelos a seguir e 10% é teoria. Quem deseja ser um bom líder precisa se jogar no mar e aprender a nadar na prática. APRENDER – Eis o ponto de partida. Os primeiros passos no papel de líder dependem da assimilação de todo um arcabouço de conhecimentos. Por isso, é preciso, antes de tudo, entender o próprio estilo de aprendizado, sem o qual você não consegue aprender (e, depois, não consegue ensinar). Segundo David Kolb, há quatro estilos básicos: o adaptador ou fazedor (dificilmente lerá um manual; ele se arrisca no fazer), o assimilador ou especialista em conceituar (cria modelos teóricos; é mais observador), o divergente ou rei das 1.001 ideias (é empático, espirituoso e emocional) e o convergente ou aplicador prático (gosta de um passo a passo). O estilo de aprendizado permite acelerar a absorção de conhecimento – por exemplo, se você recebe um feedback dos seus pares dizendo que não sabe gerenciar bem os conflitos entre os seus liderados e tem o estilo convergente, acelere o aprendizado procurando um guia sobre gerenciamento de conflitos. Ponto importante: para aprender, você tem de praticar e, quando isso ocorre, as chances de errar aumentam! Você terá de entender o erro como aprendizado. LIDERAR – Qual é sua rotina diária como líder? Crie uma, distribuindo seu tempo entre as atividades de rotina, oportunidade, desenvolvimento, ativação e relacionamento. Seu foco como líder deve ser diminuir o uso do tempo nas atividades de rotina e aumentar o dedicado a desenvolvimento e relacionamento – tenha sessões regulares de feedback com seus liderados e invista em conhecer a história de cada um. O líder também precisa entender seu comportamento sob a nova pressão e como ele desempenha seu papel de articulador das soluções para os problemas que aparecem. Há ferramentas de gestão de pessoas de grande ajuda nisso – não aplicativos, e sim atitudes e rotinas tais como a avaliação de pessoas, dar feedback e ler o ambiente. ENSINAR – Espera-se do líder que ele ensine e, entre todas as atribuições que o novo cargo possui, essa talvez seja a que ele menos praticou na vida. A atividade de ensinar está, em primeiro lugar, diretamente ligada à atividade de aprender. Quem não sabe ser

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aluno não pode se tornar professor. Há tanto o ensino por meio do exemplo – para o bem ou para o mal – como o ensino por meio de conexões com a equipe, o que requer manter o equilíbrio emocional. TRANSFORMAR – Na transição de carreira para a posição de líder, o colaborador precisa desenvolver habilidades e comportamentos necessários ao exercício da nova função. Essa transformação é a mudança de foco – das tarefas para as pessoas, de falar para ouvir e de fazer para delegar e engajar. Tal metamorfose é um momento de muita negociação, política e cuidado com os relacionamentos.

MUDAR SEMPRE Ser gestor requer uma mudança para a qual a maioria de nós não está preparada. Novos gestores podem até reconhecer a transição intelectualmente, mas é comum continuarem a se comportar como colaboradores individuais, competindo com subordinados sobre a maneira de executar as tarefas. O fato é que cada nível galgado embute maior complexidade e exige que mudemos o modo de pensar, de agir e de encarar valores de trabalho. Então, boa sorte!

O DESAFIO DO BANCO DE RESERVAS Com o ritmo acelerado do mercado, a demanda por profissionais preparados para assumir a gestão em todos os níveis tomou proporções sem precedentes no Brasil, como escreve Paulo Vieira de Campos no livro A estreia do líder. E pior: ao mesmo tempo que a necessidade de gestores prontos no curto prazo ficou mais intensa, os talentos se tornaram mais escassos – e os existentes, em geral, não estão lapidados. No diagnóstico do autor, o momento atual é, portanto, bastante delicado. Sem as pessoas certas para assumir as vagas de gestão mais críticas, as empresas acabam adotando soluções de curto prazo, como contratações inadequadas e promoções de profissionais despreparados. Além disso, o movimento de valorização apressada dos colaboradores internos mais promissores faz sumirem os especialistas da empresa – profissionais com excelentes habilidades específicas assumem as vagas de liderança por não terem uma carreira em Y promissora à disposição.Tudo isso impacta negativamente a operação. O que as organizações precisam, na visão de Campos, é de uma estratégia consistente de desenvolvimento da liderança, além de um processo formal para fazê-lo. O futuro da gestão em cada empresa depende, assim, de impulsionar

um pipeline de líderes, levando os profissionais a se familiarizarem com as mudanças em cada transição que houver, especialmente no primeiro nível. Proporcionar situações monitoradas condizentes com o papel de gestor antes de alguém estrear nesse cargo não apenas ajuda na compreensão das novas responsabilidades, como também facilita a adequação ao contexto organizacional no qual o líder vai operar. Planejar soluções de desenvolvimento sob medida para gestores de primeira viagem tende a ser um dos principais fatores de sucesso. O modo de escolher quem serão os novos gestores é particularmente relevante, conforme Campos: eles devem ser selecionados por serem capazes de analisar tanto o que é requerido para a operação atual (desempenho) como o que será necessário no futuro (potencial), quando em posições de liderança mais elevadas e complexas. Em A estreia do líder, Campos usa a metáfora do “banco de reservas da liderança”, afirmando que a empresa precisa estar sempre avaliando a qualidade e a quantidade dos reservas de seu banco, pois um banco inadequado gera custos indesejados. A qualidade do banco, diga-se, depende de sua diversidade e potencialidade. O processo de escalar o banco deve ser contínuo e, quanto mais cedo uma empresa iniciá-lo, mais fácil lhe será enfrentar o desafio.

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Cultura e propósito artigo

O verde

MORREU? Aos olhos de um consumidor médio, produtos amigáveis ao meio ambiente são feios, caros e têm mau desempenho. As empresas precisam voltar às noções de economia para revitalizar o verde | por Nadya Zhexembayeva

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Cultura e propósito artigo

ALIMENTADO POR PESQUISAS COM CONSUMIDORES, O MITO DO VERDE SE ESPALHOU COMO RASTILHO DE PÓLVORA

Era uma vez um grupo de transformadores que enxergou o excesso de pesca nos oceanos e antecipou o aumento dos preços das commodities e a redução das oportunidades baseadas em recursos naturais. Eles decidiram tomar providências, propondo novos produtos, novos processos e novos serviços que revertessem a decadência. Escreveram uma infinidade de livros e falaram em muitas palestras. Pressionaram por mudanças em todos os setores e pariram uma resposta unificada ao desafio: a “economia verde”. Eu já fui uma transformadora. “Fui” é a palavra crucial neste texto. Por mais de uma década, trabalhei com uma série de empresas em uma gama de riscos de sustentabilidade e escrevi artigos e livros sobre como transformá-los em oportunidades. Durante todos esses anos, foi um prazer e uma honra trabalhar em projetos que eram bastante profundos. Como muitos de vocês, assisti à ascensão de tudo o que era “verde” na mídia e participei de uma infinidade de eventos que pareciam sugerir que “verde” era o novo preto. As empresas eram corajosas, os projetos tinham impacto, as descobertas foram poderosas. Só que, na maioria das organizações no mundo, eu nunca consegui ver de verdade uma mudança de mentalidade, de comportamento e de resultados. O verde, como resposta ao desafio do excesso de pesca nos oceanos, não estava funcionando. A conta simplesmente não fechava. O que vem a sua cabeça, leitor, quando ouve falar em “produto verde”? Vamos tornar isso um pouco mais tangível: pense em um sapato ecológico. O que você imagina? Muito provavelmente, uma matéria-prima reciclável ou biodegradável, orgânica ou não tóxica. Esse produto seria bonito? Não sei você, mas, quando pergunto isso em conferências, a maioria das pessoas diz não. Quanto à funcionalidade, ele vai ter desempenho semelhante ao de um sapato normal? Mais uma vez, a maioria acredita que não. E o preço? Esse aspecto é consenso: todos esperam que produtos verdes custem mais caro.

Assim chegamos ao batom orgânico de preço indecente que some dos lábios em cinco minutos, ao carro verde que enfeia a garagem do dono, à maçã de aparência tristonha com o dobro do preço de sua colega convencional. Resumindo, aos olhos de um consumidor médio, produtos verdes são feios, têm mau desempenho e são caros. Porém, ainda assim, os consumidores queriam fazer sua parte e o mito do mercado para o verde se espalhou como rastilho de pólvora. Lá em 2006, a pesquisa com consumidores feita pela National Consumers League e pela empresa de relações públicas Fleishman-Hillard nos Estados Unidos registrou a responsabilidade social de uma organização como o fator número um entre os determinantes de lealdade à marca, com 35% dos respondentes colocando-a no topo, bem à frente do preço do produto e da disponibilidade, cada um deles recebendo meros 20% dos votos. Três anos depois, a consultoria Deloitte registrou que 95% dos consumidores norte-americanos tinham vontade de “comprar verde”, enquanto uma pesquisa da agência de branding sustentável BBMG combinava um levantamento nacional de 2 mil consumidores com entrevistas etnográficas apoiadas pelos achados da Deloitte e decretava: dois terços dos norte-americanos acreditavam que, mesmo em épocas econômicas difíceis, era importante comprar produtos com benefícios sociais e ambientais. Em 2010, o relatório do Fórum Econômico Mundial sugeria que tal preocupação era tão forte nas economias maduras como nas emergentes – e até mais forte em algumas áreas emergentes específicas. Convincente, certo?

Nadya Zhexembayeva é professora de desenvolvimento sustentável do IEDC-Bled School of Management, na Eslovênia.

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DE QUEM É A CULPA O problema no paraíso desses estudos era que os consumidores prometiam uma coisa e faziam outra. Pegue, por exemplo, os serviços públicos. Apesar do forte apoio à ideia de “energia verde” verificado em pesquisas com os consumidores, poucas utilities têm sido capazes de atrair significativa quantidade de clientes com esse tipo de oferta. A história da companhia elétrica pública de Massachusetts, Estados Unidos, é exemplo perfeito desse fenômeno. A empresa ofereceu programas como o National Grid’s GreenUp, que permite aos clientes escolher energia limpa pagando um valor mais alto. Mas, mesmo com uma campanha de marketing ampla, que incluiu avisos nas contas, newsletters online, estandes em eventos e posts no Facebook para promover as opções, houve poucas adesões. Depois de quase uma década, só 6 mil do 1,2 milhão de clientes de Massachusetts (menos de 1%) tinham optado pelo GreenUp. As pessoas fazem o que fazem, não o que dizem. A empresa de energia de Massachusetts não estava sozinha em sua descoberta dolorosa. Por vários anos, dados de mercado e pesquisa acadêmica demonstraram que a ideia reinante de verde está morta. Em um artigo da Forbes em 2011, Gregory Unruh afirma: “Clientes e público [...] esperavam que a sustentabilidade fosse a condição básica do negócio. Eles não esperavam pagar por ela. [...] Profissionais de marketing verde sabem disso há muito tempo. Os clientes dirão aos pesquisadores que pretendem pagar mais por produtos social e ambiental-

mente superiores, mas, quando estão sozinhos na frente da gôndola, raramente desembolsam mais pelo que é ‘verde’. [...] Quando empresas estabelecidas acrescentam um produto sustentável ao portfólio, o que acontece é o questionamento do consumidor: ‘Bem, se esse novo produto é verde, o que dizer do resto da linha?’”. Essa reação é como um tapa na cara. Os executivos verdes estão, de certa maneira, sendo punidos por serem verdes. Em 2010, quatro professores da Villanova University e Suny University em Albany descobriram que, embora os mercados financeiros estejam dispostos a punir os malfeitos em relação à sustentabilidade, esquivam-se de pagar mais por aquilo que é verde. Em outras palavras, quando uma empresa é excluída da lista de organizações com responsabilidade socioambiental, o mercado a pune com severidade – uma média de 1,2% de queda no preço da ação após a saída –, mas fazer parte da lista de empresas sustentáveis não melhora o preço das ações. O site Trendwatching.com já anunciou a morte do verde como tendência, apresentando números: • • •

40% dos consumidores dizem que desejam comprar produtos verdes, mas apenas 4% deles realmente fazem isso quando têm escolha; 58% dos consumidores globais acham que produtos ambientalmente amigáveis são caros demais, e 33% dizem que eles não funcionam bem; enquanto o volume de produtos verdes disponíveis para consumidores norte-americanos aumentou 73% entre 2009 e 2010, apenas 5% dos produtos não eram considerados “greenwashing”.

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SE “VERDE” SE TORNOU SINÔNIMO DE PREÇO ALTO DEMAIS, ESPUMA DEMAIS E QUALIDADE DE MENOS, ESSE VERDE MERECE MORRER

O greenwashing – a prática de traiçoeiramente maquiar dados para criar a percepção de uma empresa ambiental e socialmente amigável – tem sido solo fértil para a falta de confiança e aversão ao verde. Em 2012, uma manchete da Advertising Age dizia tudo: “À medida que mais marqueteiros se tornam verdes, menos consumidores querem pagar por isso”. A revista se referia aos resultados da pesquisa Green Gauge, da GfK: 93% dos consumidores entrevistados afirmaram que tinham pessoalmente mudado seu comportamento para serem mais favoráveis à preservação, mas estavam menos dispostos a pagar mais por produtos verdes. Foi por isso que a Volkswagen decidiu não vender seu Golf TDI BlueMotion nos EUA, concentrando-o na Europa. Rodando 37 quilômetros com um litro de combustível, o carro é um marco de eficiência e sustentabilidade. Na Europa, as pessoas estão mais dispostas a pagar mais por eficiência porque os preços do combustível são o dobro dos EUA. O que isso significa? O verde está morto? Não há dúvida de que meu retrato da economia verde é extremamente simplificado, generalizado e até exagerado.

Também está claro que os desafios que a vasta maioria dos produtos verdes tenta abordar são bem reais, dignos e urgentes. No entanto, se “verde” se tornou sinônimo de preço alto demais, espuma demais e qualidade de menos, esse tipo de verde merece morrer. Não há mercado para produtos verdes malfeitos e, pior, essa abordagem mina a confiança do consumidor e mata as chances de qualquer êxito. Os ambientalistas, que por muito tempo prestaram atenção à sustentabilidade ambiental à custa da sustentabilidade financeira, têm de aprender uma lição difícil: as duas são necessárias. O economista Gernot Wagner, integrante do Environmental Defense Fund, defendeu esse aprendizado: “Não pare de reciclar ou de comprar produtos locais, mas acrescente noções de economia básica à lista de afazeres. Nosso futuro depende de admitirmos a necessidade de acabar com o socialismo planetário”. © Rotman Management Editado com autorização da Rotman School of Management, da University of Toronto.Todos os direitos reservados.

O CASO DOS TÊNIS VERT NO BRASIL Lançada em 2004, aVert é uma marca de tênis com design em Paris e fabricação no Brasil, com matérias-primas nacionais. Inicialmente, os empreendedores franceses François-Ghislain Morillion e Sébastien Kopp a comercializavam, com o nome “Veja”, só na Europa, onde os consumidores são mais conscientes em relação à sustentabilidade. Em 2014, começou a ser vendida no Brasil com o nome “Vert”. Morillion e Kopp queriam fazer um tênis diferente e viajaram pelo mundo pesquisando projetos de sustentabilidade em busca de inspiração. A maioria era

superficial – “não ia muito além de reciclagem de lixo ou economia de água”, como diz Morillion – e eles queriam uma operação realmente sustentável. Como, no Brasil, havia riqueza de matéria-prima, mão de obra qualificada e expertise em fazer calçados, acharam que aqui gerariam o impacto que procuravam. Morillion detalha esse impacto: • Algodão – É cultivado sem insumo químico por associações e cooperativas de agricultores do sertão nordestino. São 700 famílias que seguem um mode-

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REPRODUÇÃO

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lo de desenvolvimento sustentável, sob o princípio da agroecologia. Com o apoio do Projeto Dom Helder Câmara, da Embrapa Algodão e do Escritório de Planejamento e Assessoria Rural (Esplar), elas comercializam algodão orgânico certificado, que, depois, é fiado e transformado no tecido usado nos tênis. • Borracha – A matéria-prima é extraída de árvores da Floresta Amazônica por cerca de cem famílias de seringueiros da Cooperativa Chico Mendes, em parceria com o World Wildlife Fund (WWF) e o governo do Acre. Em um processo desenvolvido pelo professor Floriano Pastore, da Universidade de Brasília, os próprios produtores transformam o látex extraído em folhas de borracha, como um produto semiacabado. AVert compra diretamente essas folhas, que são moldadas na fábrica e se tornam solas para os tênis. • Couro – O controle é feito a partir da chegada ao curtume para tratamento, e a empresa garante que a matéria-prima não vem da Amazônia, onde o gado é um dos principais fatores de desmatamento.Todas as peles são curtidas em processo low-chrome, que reduz a poluição das águas residuais. O couro é curtido com extratos de acácia, um tanino natural não poluente. • Sem intermediários – AVert negocia diretamente com os representantes dos pequenos produtores, selando contratos de compra de longo prazo e preço garantido para a safra. Além disso, paga preços entre 30% e 60% acima do mercado, dependendo da matéria-prima, e mantém iniciativas como um prêmio coletivo anual que apoia projetos na comunidade dos produtores, para cultivar bons relacionamentos. • Colaboradores – Em sua fábrica, noVale dos Sinos (RS), com produção de cerca de 300 mil pares por ano, aVert advoga o respeito aos direitos dos traba-

lhadores. As fábricas e os ateliês parceiros passam por auditorias sociais, realizadas todos os anos. • Transparência – A empresa lista em seu site os limites do que faz pelo meio ambiente, usando a expressão “longe da perfeição”: informa que os cadarços não são de algodão orgânico; a espuma de sustentação ao cano dos tênis é sintética, feita à base de petróleo; a sola contém 30% a 40% de borracha nativa, e a palmilha, 5% – o que é necessário para garantir flexibilidade, resistência e conforto; os ilhoses, apesar de não conterem níquel, são de metal e sem controle de origem; falta um programa de reciclagem; e os pigmentos para tingir couro, borracha e algodão ainda são os convencionais, embora autorizados pelo selo ecológico Ecolabel. O plano é atacar todas essas vulnerabilidades no futuro. Um projeto, já em andamento, diz respeito ao uso de tinturas vegetais não poluentes para obter as cores, e a prioridade é o maior controle da origem do couro, acompanhando desde a alimentação e as condições de vida do gado até o curtimento e seus efeitos sobre o meio ambiente. Isso não é simples, porém; requer trabalhar diretamente com os produtores de gado, sem intermediários, o que não ocorre hoje. Pelo menos, já há uma coleção chamada “ Veganos”, com tênis que não usam couro animal; foi desenvolvida para atender a uma demanda específica de consumidores. Ao que tudo indica, aVert está conseguindo, sim, ser menos superficial no compromisso com a sustentabilidade. Mas e quanto ao valor oferecido ao consumidor? Os preços dos tênis são os de mercado, variando de R$ 270 a R$ 670, conforme o modelo; a preocupação com o conforto fica evidente na opção pelo uso de um percentual de borracha obtida pelo método tradicional na sola e, no quesito estético, o design parisiense tem grande aceitação. Então, será que a empresa está sendo premiada pelos consumidores por isso? Na Europa, a resposta é sim; os tênis já são distribuídos em mil lojas, um bom número para uma empresa de nicho. No Brasil, no entanto,só 50 lojas, aproximadamente, vendem a marca. O melhor sinal vem dos coworkings e eventos de startups de São Paulo, onde já se veem muitos millennials usando os tênis com o “V” na lateral. Morillion acredita, por isso, que a adoção crescerá.“Sustentabilidade é uma necessidade que, de tão necessária, virou moda!”

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